2017/06/30

Margarida Pinto Correia: «Precisamos mesmo de interromper os ciclos de exclusão e não de tapar os buracos»



Delas @delaspt, Carla Bernardino. Fotos: Jorge Amaral/Global Imagens.



«40 mil alunos e professores, 18 mil voluntários fora da comunidade escolar, 433 projetos e 193 ideias de inovação social que foram apuradas no âmbito do projeto Escolas Solidárias, levado a cabo pela Fundação EDP.

»Ao Delas.pt, Margarida Pinto Correia, a responsável pela pasta da inovação social da instituição criada pela energética, fala do crescimento do projeto Escolas Solidárias, acredita que a iniciativa – que começou numa pequena estrutura regional portuense há oito anos – vai criar novas gerações mais conscientes da cidadania e lamenta que Lisboa e Alentejo sejam, proporcionalmente, menos participativas.

»A diretora de Inovação Social, de 51 anos, acredita que a ideia individual de “a minha boa ação”, “os meus pobrezinhos” está a cair em desuso e está a dar lugar a uma forma mais organizada de olhar o que está à volta e intervir. Tudo isto – bem como o balanço de todos os projetos em marcha – no dia em que mais de uma centena de escolas e alunos (do 5º ao 12º anos) vão ver reconhecidos o esforço empreendido ao longo do ano letivo e em paralelo às matérias escolares.

»Projetos desenvolvidos e implementados no âmbito de oito dos 17 objetivos de Desenvolvimento Sustentável, da Organização das Nações Unidas: Pobreza e Fome, Desemprego/Sustentabilidade Económica, Educação/Literacia, Saúde, População Sénior, conviver com a diferença, Sustentabilidade Ambiental e Parceria Global para o desenvolvimento humano. A celebração decorre esta sexta-feira, 2 de junho, às 14h00, no Teatro Camões, em Lisboa.


»Houve mais 25% das escolas a participar neste projeto Escolas Solidárias – o terceiro ano em que se desenvolve a nível nacional -, o que promoveu essa procura?

»O reconhecimento parte de mérito da procura das escolas, que já são solidariamente ativas, mas muitas vezes são deslaçadas, não estão integradas, estruturadas em torno da necessidade de medir o impacto. O projeto Escolas Solidárias dá-lhes a noção do que estão a fazer, com objetivos, métricas e calendarização muito estruturados e claros. O que trazemos às escolas é o nosso know how natural, o ADN da Fundação EDP que passa por gerir, capacitar e empoderar projetos sociais. O que temos pretensão de fazer é pegar nas ideias, melhorá-las, ajudá-las a serem implementadas e medi-las, ver que fórmulas funcionam, que ferramentas são mais eficazes, cumprindo o nosso objetivo último que é o de interromper ciclos de exclusão e de pobreza. Já fazemos isto em projetos com idade adulta para a sociedade civil e o que fizemos foi transpor a mesma iniciativa para uma cronométrica de ano letivo. Foram mais 25% de escolas, mais 300 equipas do que em 2016 (871), 60 mil pessoas envolvidas e 1600 parcerias criadas. Quer dizer que está a funcionar uma das sementes que mais prezamos, que é a de criar sinergias e otimizar recursos.


»Porquê começar nos mais novos?

»Já andamos a semear esta ideia na sociedade ativa adulta, mas se o fizermos numa idade escolar, quando aqueles jovens chegarem à fase ativa e independente já vão estar a aplicar estas métricas, criando uma cultura completamente diferente da que existe no que diz respeito à atividade cívica.


»Que é?

»Durante muitos anos, foi uma atividade muito umbilical, muito defensiva em torno do meu território, o meu projeto, os meus pobrezinhos, a minha boa ação, do que eu faço bem. Costumo dizer sempre que caridade é sinónimo de amor e que o assistencialismo não tem nada de errado ou de mau, é insuficiente. Precisamos mesmo de interromper os ciclos de exclusão e não apenas tapar os buracos. Precisamos de evitar a criação desses buracos.


»Qual a taxa de permanência das escolas de um ano para o outro?

»É muito grande, mas não é de 100%.


»Há desistências?

»Há, mas sobretudo de escolas que não completaram o projeto no ano letivo. As que concluem têm voltado sempre. Mas os professores, ao alunos mudam e, às vezes, as dinâmicas das próprias escolas não dão continuação. O que queremos é que isso não aconteça, queremos fomentar os ritmos, em que a escola possa também dar seguimento a essa métrica.


»Como se mede?

»Nos 10 anos da EDP solidária – fundo de apoio de investimento social – fizemos um estudo de sinais vitais do que tínhamos feito, apoiado e do que tínhamos provocado na sociedade. Andámos todos os anos a injetar dois milhões de euros porque fomos queridos ou transformámos alguma coisa? Quando nós saímos dos projetos, estes souberam continuar? O que o estudo nos disse foi que 70% dos sinais vitais estavam lá, o que é extraordinário. Esses projetos existem sem nós e para além de nós, criaram sustentabilidade.


»E como vai ser nas escolas?

»Ao fim de três anos iremos estar de voltar às escolas do ano anterior a tentar colher as pontas. Ou seja, queremos saber se os alunos que se envolveram melhoraram ou não o aproveitamento, se no ano seguinte continuaram a fazer atividade cívica? Se após a saída da escola, sabemos dos alunos e estão a fazer alguma coisa? E a escola mantém-se ativa após a saída do aluno ou do professor? Ao fim de três anos ainda não consigo ter essas respostas, mas queremos ter uma noção do que está a mudar, tal como temos para os outros projetos. Temos uma plataforma de gestão de parceiros na inovação social, com mais de 300 inscritos, e para todos temos uma noção da sua continuidade depois de nós.


»Quem mais toma a iniciativa em participar nas escolas solidárias? Escolas, professores, alunos?

»Os três. Mais depressa os professores ou os alunos e menos as escolas. Mas há casos de ser um diretor que sabe disto e e empurra toda a gente. Em setembro/outubro fazemos roadshows. Este ano letivo (2016/17), foram 15 as cidades e aproveitei todas as as oportunidades para ir a várias escolas. Falo para ginásios, auditórios, salas de aulas cheias de alunos e professores e a minha sementeira é esta.


»As escolas que os seus filhos frequentam estão envolvidas neste projeto?

»Não, para grande pena minha. Por uma razão que me ultrapassa, mas de forma menos responsabilizante, infelizmente. Lisboa é quem menos adere às escolas solidárias.


Mas na inovação social temos o projeto de arte pública que transforma a economia local através da arte, em que levamos artistas consagrados a desafiar novos artistas para transformar as zonas em abandono. Temos as orquestras Energia, inspiradas na orquestra geração da Venezuela, que convocam alunos em abandono escolar, recuperando-os pela pertença a uma família que é uma orquestra.

»Porquê? Lisboa não é solidária?

»Lisboa e o Alentejo.


»Quais as razões de cada uma delas?

»O Alentejo é nitidamente pela desertificação, isolamento e pelo difícil que é tudo. E as escolas e os professores são muitas vezes extraordinários, porque é tão difícil ter os alunos ali, concentrados, atentos e com rendimento que eles acabam por fazer apenas os projetos que precisam de fazer.


»E quais as razões que afastam Lisboa destes projetos?

»É um achómetro, mas com base em muitas respostas recebidas. Lisboa adere menos. Temos muitas escolas em Lisboa, mas proporcionalmente não é uma adesão em massa. Temos uma área metropolitana muito grande, muito difícil, com uma variedade social muito grande e com enorme dificuldade de gestão de horário. A maior parte dos pais e professores estão divorciados, estão sempre a correr. Chegam a casa às sete da noite e ainda têm trabalhos para fazer, têm de estudar e têm de se levantar às seis da manhã. Isto não lhes dá tempo para, animicamente, estarem a fazer qualquer coisa. Nas escolas, os alunos estão a ritmo enlouquecedor, com trânsito e transportes enlouquecedores. A escola publica do meu filho não conseguiu, a privada disse já estar noutros projetos.


»Por isso mesmo lhe pergunto pelo umbiguismo: cada um a sua ação?

»É preciso distinguir escolas de associações. Há duas razões para as escolas de Lisboa não aderirem e que caminham lado a lado. A que falei e o facto de estarmos com este projeto só há dois anos, é muito cedo e, como em tudo nas grandes cidades, a mudança é mais difícil de entranhar, mesmo com o secretário de Estado da Educação [João Costa] a dar o seu apoio, mesmo existindo a partir deste ano uma coisa importante que passa pelo facto de ação cívica ser curricular, que não era. Agora quando passo de ano, a minha atividade cívica estará descrita ao lado das notas


»Há variações na adesão de projetos oriundas de escolas em zonas de maior segregação ou exclusão e de outras com alunos oriundos de famílias com mais recursos financeiros?

»As duas coisas. Não tenho o gráfico de níveis financeiros e sociais vis-a-vis a quantidade de escolas. Sou membro ativo do júri e vejo os projetos todos – e ver não é nada fácil (risos) – e aprecio as provas exaustivas, a documentação, o que pensaram e sentiram os alunos e professores. Cada escola é um mundo. Há colégios privados a fazer projetos extraordinários e há escolas do fim do mundo, ao fundo, à esquerda a fazer também projetos extraordinários. Assim como há agrupamentos inteiros a fazer um projeto para um único aluno – com distrofia muscular, um problema que vai piorar e o agrupamento inteiro está dinamizado para ações de voluntariado de assistência à família, obtenção de fundas para obras na escola e na casa, apoio ao estudo -, há escolas a fazer projetos para fora do país. Uma delas, pequenina, em que o professor, com contacto em Timor, organiza uma biblioteca e vai com os alunos ao país para as instalar.


»Que outros projetos lhe despertaram a atenção?

»Este ano, uma escola que sabia que havia uma enorme necessidade de vacinação em Moçambique e, por isso, angariaram capacidade financeira e apoios para terem vacinação e transportes para os técnicos necessários para cumprirem a ação. Mas também há projetos de transformação do espaço escolar ou de terceira idade. Ou um projeto que tivemos no grande porto passava pela inclusão de invisuais para a arte. Ou seja, os alunos de uma escola técnica estão a fazer réplicas de quadros clássicos em relevo tátil para descrever o que é, por exemplo, a Mona Lisa [Leonardo da Vinci], os Girassóis [Vincent Van Gogh] ou o Guernica [Pablo Picasso]. Os invisuais vão ver estes quadros na ponta dos seus dedos, e foram os alunos que bolaram isso. Pode ser limpeza de rio, combate à violência no namoro.


»Mais quais os temas mais comuns?

»O combate à pobreza é a temática mais participada, mas também há muitos projetos ambientais. Há bancos alimentares intra-escolares, mantas para distribuir pelos sem-abrigo. Roupa e cabazes alimentares existem muito. A obesidade tem muitos projetos sociais a combatê-lo, se calhar podemos diminuir, já o envelhecimento não. Estamos a viver mais, mas não nos preparámos em paralelo para esse aumento de anos de vida com qualidade e acompanhamento. Na população sénior há mais projetos, a igualdade de género está a crescer mais devagarinho.


»Isto pode mudar se a educação para a cidadania passar mesmo a disciplina?

»Pode e deve, se a disciplina avançar. Estes projetos ajudam imenso. No caso do envelhecimento, uma coisa é um lar de terceira idade receber uma visita mensal das crianças. Outra, distinta, é ter um neto adotivo que me ensina a navegar, a criar facebook a encontrar os meus amigos de outrora por via disso. No ano passado, por exemplo, numa escola em Ourém, houve um projeto muito engraçado em que os alunos estavam a empreender um processo de literacia dessas pessoas mais velhas, que nunca souberam escrever. No entanto, por terem de fazer a inserção de passwords e de moradas começaram a saber inscrever-se num teclado. Criaram relações de afeto que eles, jovens, nem esperavam criar.


»Essa escola, por exemplo, voltou a participar este ano?

»Voltou. Com alunos do ano passo e outros, novos, do quinto ao 12º anos. Estes projetos acabam por ser uma transformação nesta criança, que saiu da zona de conforto para fazer algo por quem não conhece. É preciso acabar com a mentira de que ‘há um problema, mas sozinho não faço nada’!. Não pode ser. Se eu estiver sozinho e não fizer nada, não acontece nada. Isso cria um impacto enorme. Esse é um dos temas que eu converso com eles.


»Num universo de 1900 escolas, conta com quatro centenas…

»O meu universo são essas 1900 escolas. No ano letivo passado não cheguei às ilhas, este ano sim. Se o meu projeto é digital, não há razão para não chegar ao Burundi (risos). Há equipas classificadas em todos os distritos e isso é muito bom, é dinamizador das outras escolas. Estou nas 433 e quero chegar às 1900, e tenho o secretário de Estado e a direção-geral a dizerem ‘bora lá’.


»Há apoios financeiros desses quadrantes?

»Não há apoios financeiros nem fundos comunitários, mas há apoio institucional.

»Este é o projeto no qual a Margarida está mais envolvida, mas que outros vão prender a sua atenção a breve trecho?

»Temos vários projetos em simultâneo ao nível da Fundação EDP é o EDP Solidária – um fundo para a educação social, saúde e educação e que investe no pais 2 milhões e 100 mil euros por ano, dependendo diretamente do diretor-geral, Miguel Coutinho. Mas na inovação social temos o projeto de arte pública que transforma a economia local através da arte, em que levamos artistas consagrados a desafiar novos artistas para transformar as zonas em abandono. Temos as orquestras Energia, inspiradas na orquestra geração da Venezuela, que convocam alunos em abandono escolar, recuperando-os pela pertença a uma família que é uma orquestra.


»Em que fase está o projeto de arte pública?

»Tem já 78 pontos intervencionados, nas quatro zonas em que estivemos presentes: Algarve, Campo Maior, Trás-os-Montes e Ribatejo. Queremos mapear Portugal com uma rota de arte pública como rota dos vinhos, do queijo, dos castelos. Dinamizaremos a economia local se pusermos determinada terra no mapa. A EDP tem, obviamente, a maior tela artística ao ar livre do pais, com os postos de transformação e estamos a crescer para Braga e Vila Nova da Barquinha. Esse crescimento é faseado porque tem custos, mas não tem fim a vista. As escolas solidárias não tem fim à vista, mas tem objetivo de manter e conquistar os quase 3/4 que faltam.»





Inovação e recursos

2017/06/29

Sérgio Vieira de Nóbrega: «Os reis do ‘copy paste’»



Diário de Notícias Madeira @dnoticiaspt



«O mercado de trabalho exige cada vez maior capacidade de adaptação às tendências internacionais, aprendizagem contínua e flexibilidade para lançar conteúdos válidos no mercado, mas curiosamente os centros decisores, não parecem acompanhar essa exigência, muitas vezes vemos os projectos apresentados, inviabilizados por falta de orçamento, mas são estrategicamente guardados em gavetas, aparecendo mais para a frente no tempo, com outro nome, ou com mais uma virgula...A esta vergonha, costumo dar o nome de “Os Reis do copy paste”, aqueles que sejam em que cargo estiverem, aproveitam-se das ideias dos outros sem qualquer pudor.

»Os poderes de decisão teimam em fazer as coisas como sempre foram feitas, sem pensar, sem inovar, sem objetivos de qualidade concreta e apenas com o objectivo do sucesso ser ditado por uma página bonitinha numa dessas revistas cor de rosa duvidosas. Como tal algumas das consequências estão à vista de quem dedicar cinco minutos por dia a percorrer as principais páginas das redes sociais, porque, como todos sabemos, as pessoas têm falta de tempo e “emprenham pelos ouvidos”, em vez de IN loco, verem com os seus olhos, sentirem no coração e aí sim, formalizarem as suas opiniões.

Os poderes de decisão teimam em fazer as coisas como sempre foram feitas, sem pensar, sem inovar, sem objetivos de qualidade concreta e apenas com o objectivo do sucesso ser ditado por uma página bonitinha numa dessas revistas cor de rosa duvidosas.

»Salvo honrosas e raras exceções, vemos conteúdos fraquíssimos, autênticos copy paste uns dos outros e o mais grave, é que são uns atras dos outros, e o nível é sempre a descer, alguns que se inspiram nas ideias dos outros e a na imposição de copy paste de conceitos internacionais mal “traduzidos”, daí para baixo venha o diabo e escolha. E o problema maior dessa via fácil é que as pessoas não percebem que por vezes um conceito pode resultar muito bem num espaço ou num determinado mercado e pode não funcionar no outro e às vezes na adaptação reside a “morte do artista”. É que para além de copiar muitas vezes, nem sabem copiar com a devida atenção às particularidades inerentes e aos factores de adaptação a ter em conta.

»É por isso cada vez mais complicado encontrar conceitos inovadores e existir quem aposte neles uma vez que implicam outro tipo de custos e de riscos. No entanto, é no assumir destes fatores disruptivos que se criam novas tendências e produtos altamente rentáveis. Num mercado global em que nada ou quase nada é inventado é importante ter em conta uma série de variáveis que há algum tempo eram ignoradas ou mesmo desconhecidas.

»Há no entanto um cansaço latente do mercado em relação a conceitos que nada acrescentam porque acabam por passar ao lado do público-alvo que pretendem atingir. O público é cada vez mais inteligente e bem informado, beneficiado pelo facto de em cada casa haver um comando de uma box de televisão que faz com que as pessoas possam viajar através do “zapping” sem terem de sair do sofá, selecionando cada vez melhor o que pretendem.

»Os que apostam na inovação em novas ideias e no desenvolvimento criativo de produtos específicos para cada cliente estarão seguramente muito mais próximos de ter um futuro sustentável do que os imensos reis do copy paste que andam por aí.»





Inovação e invenções

2017/06/28

Adriana Boghosian: «Vidcon 2017: 4 impressões finais sobre o evento global de creators»



AdNews @adnews_com_br. Adriana Boghosian é estrategista de influência na Mutato.



«Influenciadores brasileiros vs. americanos

»Durante os painéis com influenciadores americanos fiquei bem surpresa com o discurso super dentro do que as marcas querem ouvir (e digo discurso porque é sempre difícil saber se rola o cumprimento da promessa). Pelo que se dizia no palco, os creators de lá parecem mais preparados para trabalhar dentro da lógica das marcas: fazem roteiro, entendem a dinâmica de aprovação dos clientes, sacam a importância de seguir os prazos combinados. Nosso dia a dia no Brasil passa muito por educar essa turma, mostrar como funciona a vida de quem trabalha no marketing de empresas e dentro de agências para criar uma dinâmica mais equilibrada e dentro do que nossos clientes esperam. E dá-lhe apoio de assessores e agenciadores para cobrar que as entregas cheguem no prazo, dentro do briefing... Enfim, pontos que, se não seguidos, podem exigir mais idas e vindas no processo de co-criação.

»Por outro lado, embora os americanos brilhem no formato roteirizado de fazer humor, drama, series e etc., vemos menos inovação de formato no YouTube. Ficamos com a impressão de que youtubers brasileiros trazem mais frescor para em variedade de canais, formatos e linguagens. Mas, aí, cabe o contraponto: mesmo que a gente inove, não vemos a grande maioria de influs brasileiros arriscando. A maioria - e especialmente os que viram celebridades - têm o conteúdo muito atrelado ao próprio carisma. Claro que temos exceções, como o Felipe Castanhari e a Bruna Vieira, como dois exemplos de quem está conseguindo amadurecer com a audiência, não se prendendo a um só formato ou jeito de criar conteúdo.



»Marcas + creators: como trabalhar juntos

»Também gostei das discussões sobre as diferentes formas de trabalho possíveis entre marcas & creators. No modelo em que o influenciador primeiro cria o projeto (e depois vende para marcas), ouvi o Joe Sabia, VP de desenvolvimento da divisão de entretenimento da Condé Nast, dizer que o foco inicial passa por desenvolver o conceito do projeto, combinando algo com potencial de alcance entre as pessoas e inédito na internet (tarefa dura, convenhamos). Segundo Sabia, a linguagem da marca chega num segundo momento, como um "cobertor" para o projeto.

»Quando o conteúdo é criado a partir de um briefing da marca, o Shonduras foi bem claro: disse que youtubers sabem a melhor maneira de entregar a mensagem para suas audiências. Dentro dessa lógica, ele sugere que as marcas ouçam mais os youtubers na hora de definir como vão comunicar o que precisam: em vez de já chegar com uma estratégia de canais pronta, com vocação para cada pedaço de conteúdo, deveriam ouvir os creators e deixar que eles indiquem a melhor maneira de atingir esses objetivos.

»O Shonduras ainda entrou num ponto bem legal: para que as marcas tenham um retorno além de comentários apenas como opiniões (positivas e negativas) sobre o influenciador trabalhar para ela, devem proporcionar algo para a base. E um jeito legal de fazer isso talvez seja dizer que um novo quadro ou uma viagem, ou mesmo aspectos técnicos - como qualidade de vídeo, câmera, luz, etc. - só é possível por causa do apoio da marca. Tudo, claro, de forma sutil: Shonduras citou estudos que apontam queda brusca de audiência quando o logo da marca aparece no vídeo de forma ostensiva.



No modelo em que o influenciador primeiro cria o projeto (e depois vende para marcas), o foco inicial passa por desenvolver o conceito do projeto, combinando algo com potencial de alcance entre as pessoas e inédito na internet (tarefa dura, convenhamos). A linguagem da marca chega num segundo momento, como um "cobertor".

»Métricas de sucesso

»O tempo médio de view segue como principal métrica de sucesso de conteúdo digital. O que vale destacar são algumas práticas para conseguir aumentá-lo:

»_ Na internet as pessoas estão com pressa: seja rápido ao entregar a mensagem. Os três primeiros segundos são cruciais para prender a atenção. Sim, três segundos.

»_ Seja objetivo: o que quero com esse vídeo? Qual a mensagem que deve ficar dele?

»_ Desenvolva um formato para cada rede social. Na maioria das redes, os vídeos precisam funcionar mesmo sem áudio.

»_ Análise os dados e os comentários: o ouro de criar vídeo para redes sociais é poder ouvir a audiência e adaptar o conteúdo em tempo real. Faça testes e adapte o formato de acordo com os feedbacks. Não esqueça que o Buzzfeed construiu um império em cima desse modelo.


»Mas não vamos olhar só para tempo de permanência: quando perguntados sobre a métrica de sucesso de um vídeo, criadores de algumas das séries mais famosas do Youtube não titubearam em falar que, na internet, a métrica é a quantidade e a qualidade dos comentários do vídeo. E, na TV, é o quanto estão falando sobre ela nas redes sociais.



»Sinal do fim da propaganda?

»E se os indicativos acima já não deram a letra de que o velho jeito de fazer publicidade está morrendo numa velocidade galopante, uma metáfora aqui para não deixar dúvidas. A Vidcon acontece em um centro de convenções enorme em Anaheim. No térreo, tem um espaço enorme de ativação para marcas onde centenas de adolescentes passavam todos os dias e eram impactados do jeito tradicional: anúncios e brindes.

»Mas eles não foram até lá pra isso, eles estavam lá pra ver os creators. E o segundo andar é dedicado a eles: pra aprenderem a melhorar seu conteúdo e continuar crescendo. Lembra da história de que a "propaganda é o trânsito que me impede de chegar lá"? Pois bem: o terceiro e último andar era voltado apenas para indústria. Onde marcas e profissionais que, como nós, trabalham com isso, discutiram e aprenderam mais sobre como fazer parcerias com as pessoas do segundo andar, para assim conseguir conversar de forma mais relevante com as pessoas que, de modo geral, viam o térreo como mera via de passagem para o andar de cima.»





Inovação e ideias

2017/06/27

«Quando a inovação corre mal. 13 dos maiores “flops” da História»



Observador @observadorpt, Edgar Caetano (@edgarcaetano), João Cândido da Silva e Pedro Esteves (@pestefm)



«“Fracassos dão sempre histórias melhores do que sucessos”, por isso nasceu o Museu do Falhanço. Aproveitámos para escolher alguns dos maiores flops de sempre – alguns estão no museu, outros nem aí.

»1. Um lança-chamas contra o carjacking. Porque não?

»2. Segway. A revolução no transporte urbano que nunca aconteceu

»3. O (mau) porta-moedas que não expulsou as (boas) moedas de circulação

»4. A imagem era ótima, mas os consumidores não quiseram saber

»5. Google Glass. Um produto inacabado ou inoportuno?

»6. Uma maravilha da engenharia mas um mau negócio

»7. A eau de toilette da Harley Davidson. Uma mistura implosiva

»8. Os dirigíveis morreram com o Hindenburg, o “Titanic dos céus”

»9. Antes de lavar os dentes, experimente a lasanha da Colgate

»10. A smartgun. Quando se fala em armas, a tecnologia não é bem-vinda

»11. Coca-Cola com novo sabor. A que propósito?

»12. Insulina inalável. Os médicos desconfiaram e os doentes detestaram

»13. Em nome da (suposta) beleza, um milhão de formigas a morder a cara


»Porque “as histórias de inovação de sucesso são sempre iguais” e ”as histórias de falhanços são sempre muito mais giras”, vai abrir na Suécia, no próximo mês, o Museum of Failure. O seu fundador, o psicólogo organizacional Samuel West, decidiu abrir este museu porque quer que “as pessoas e as empresas reconheçam a importância de aceitar e lidar com o falhanço como algo essencial para a inovação”. Aproveitámos o pretexto para escolher um conjunto de flops da inovação, em várias áreas. Algumas dessas inovações vai poder encontrá-las no museu de Samuel West. Outras, nem mesmo aí.



»Um lança-chamas contra o carjacking. Porque não?

»Na cabeça de Charles Fourie, estava encontrada a solução para o grave problema de ”carjacking” violento que havia em Joanesburgo na década de 90. Em 1997, o inventor patenteou um sistema que achava que iria ser revolucionário, mas acabou por provocar o efeito contrário e piorar ainda mais as consequências deste tipo de crimes.

»A ideia era equipar os carros, por baixo da carroçaria, com uma pequena garrafa de combustível. Quando o assaltante se aproximava do vidro do condutor (ou do “pendura”), armado com uma faca ou uma arma de fogo, o condutor ativava um botão discreto que existia no tabliê e esse gesto fazia com que fossem cuspidas duas bolas de fogo, uma para cada lado, chamuscando (ou incinerando?) o assaltante.

»O que Charles Fourie não previu é que a sua invenção, no curto tempo de vida que acabou por ter, acabaria por surtir o efeito contrário. Os assaltos por “carjacking” continuaram mas o número de mortes subiu. Porquê? É simples: como não sabiam se os carros tinham ou não o lança-chamas instalado, os ladrões preferiam disparar um tiro, à distância, para neutralizar o condutor, antes de se aproximarem do veículo e fugir dali.



»Segway. A revolução no transporte urbano que nunca aconteceu

»Dean Kamen sonhou e a obra nasceu. No princípio, o que não faltava ao promotor do projeto era ambição. O Segway seria um triunfo de tal forma estrondoso que ficaria na história dos transportes como o carro ficou para o cavalo, garantia o empreendedor. Ruas e passeios das cidades estariam, a prazo, invadidas por estes biciclos movidos a energia elétrica.

»A confiança de Kamen revelou ter escasso fundamento. Nem o entusiasmo manifestado por estrelas da era digital como os fundadores da Apple, Steve Jobs, e da Amazon, Jeff Bezos, foram suficiente incentivo para levar os consumidores a aderirem ao invento que prometia uma revolução.

»O Segway chegou ao mercado em 2001 com a previsão de que a procura iria sustentar a produção anual de 110 mil exemplares. Nunca aconteceu. Pelo final da década, o mercado norte-americano contava com cem mil unidades vendidas, no total, e o acolhimento no resto do Mundo também ficou muito longe de cumprir as expectativas.

»O veículo foi considerado “perigoso”. E o acidente que provocou a morte do milionário britânico que comprou a Segway em 2010 não ajudou a melhorar a fama do produto. Poucos meses após a aquisição, Jimi Heselden caiu numa ravina quando conduzia um destes veículos. O preço também mostrou ser um obstáculo. Quando foi lançado, o modelo mais barato custava cerca de três mil dólares e o topo de gama chegava aos sete mil. Pior: nalguns mercados, a regulamentação exigia uma licença de condução.

»O consolo? Hoje em dia há forças policiais, serviços postais e empresas que organizam passeios turísticos que recorrem ao Segway. É pouco, no confronto com as primeiras esperanças, mas é melhor do que nada.



»O (mau) porta-moedas que não expulsou as (boas) moedas de circulação

»A ideia parecia fazer sentido. Na era da explosão dos pagamentos por via eletrónica, para quê andar com trocos no bolso com o objetivo de efetuar pequenas despesas? E que alívio seria para os comerciantes se pudessem ter acesso a uma solução que lhes evitasse terem de aprovisionar as caixas registadoras com um prudente stock de moedas. A realidade, porém, não confirmou o interesse das pessoas a quem os promotores do Porta-Moedas Multibanco (PMB) identificaram como mercado-alvo.

»O PMB foi lançado em 1995 pela Sociedade Interbancária de Serviços (SIBS), a empresa que é responsável pelo desenvolvimento e gestão da rede Multibanco. Motoristas de táxi, quiosques, serviços de transporte e, regra geral, o comércio que vive de micro-transações, eram os potenciais aderentes ao novo produto. Além de o cartão dispensar o manuseamento de “cascalho”, a ausência de dinheiro funcionaria como um desincentivo ao roubo.

»As previsões iniciais sustentavam a crença no sucesso da ideia. A prazo, haveria em Portugal três milhões de utilizadores e 10% das transações efetuadas com moedas passariam a concretizar-se, de forma mais confortável para todas as partes, através do PMB, um cartão dotado de um chip que podia ser pré-carregado em qualquer caixa automática até ao valor máximo de 200 euros. Não foi bem assim.

»No dealbar do terceiro milénio, havia apenas 120 mil cartões em utilização. O PMB obrigava os comerciantes a disporem de um terminal de pagamentos da rede Multibanco. Para negócios com margens curtas, a despesa era elevada e a potencial conveniência não compensava o custo. Com a entrada em circulação do euro, o destino do projeto ficou traçado. Os cartões tinham sido pensados para funcionarem com escudos e o aparecimento da moeda única europeia determinou, de forma inapelável, a respetiva caducidade. O fim oficial do PMB foi decidido e anunciado em 2005.



»A imagem era ótima, mas os consumidores não quiseram saber

»Apareceu no mercado em 1978, quatro anos antes de o compact disc (CD) passar a reinar entre os suportes de audição de música. Prometia ser o futuro do vídeo, talhado para conquistar os consumidores através de uma qualidade de imagem que batia o VHS e o Betamax. A história revelou-se menos risonha e o LaserDisc nunca conseguiu impor-se.

»Num dos episódios da trilogia cinematográfica “Regresso ao Futuro” havia uma cena premonitória. No futuro (segunda década do século XXI, imaginada por Robert Zemeckis), um aglomerado de lixo abandonado num beco urbano continha dezenas de LaserDiscs, prontos para serem enviados para reciclagem, provavelmente por a tecnologia se ter tornado obsoleta. A previsão falhou por ser demasiado otimista.

»O formato, desenvolvido pela MCA, Philips e, mais tarde, pela Pioneer, estreou-se com o filme “Tubarão”, de Steven Spielberg, e deu o seu derradeiro suspiro com a edição de “Por um Fio”, de Martin Scorsese, em 2000, 22 anos depois de ter visto a luz do dia. Nos Estados Unidos, a quota de mercado não superou 2%. No Japão, registou-se um sucesso relativo: 10% das residências chegaram a dispor de um leitor destes discos, semelhantes a um CD, mas com um diâmetro quase idêntico ao de um disco de vinil.

»Motivo para o fracasso? Os discos e os aparelhos de leitura eram demasiado caros e, para os consumidores, a qualidade da imagem não compensava o esforço financeiro. Hoje em dia são baratos. No eBay é possível comprar um LaserDisc por menos de dois euros.



»Google Glass. Um produto inacabado ou inoportuno?

»O Google Glass foi o primeiro dispositivo de realidade aumentada acessível ao público e prometeu ser uma revolução. Trata-se de um dispositivo desenhado para ser usado como um par de óculos, que se liga por Bluetooth ao smartphone. Tem uma câmara incorporada e é controlado pelo toque e por comandos de voz. O projeto Glass queria libertar as mãos dos utilizadores, transferindo para os óculos as principais funções que usamos no smartphone, como receber notificações, ler e enviar mensagens, tirar fotografias e gravar vídeos.

»Desenvolvido pela Google X (a divisão “secreta” de pesquisa e desenvolvimento da Google), entrou no mercado em 2013 por 1.500 dólares. A excitação foi grande mas rapidamente se percebeu que a coisa não ia correr bem. Logo no início de 2015, o Google Glass voltou à mesa de trabalho, alegando que o produto, pura e simplesmente, ainda não estava pronto.

»Analistas defendem que o marketing foi ineficaz, que o produto foi mal explicado e que era difícil de obter. Depois, questões relacionadas com a privacidade. A possibilidade de tirar fotografias e fazer vídeos de forma discreta foi muito criticada. Havia imensos bares que barravam a entrada a quem tivesse estes óculos na cara. Foi um fracasso mas, ao que tudo indica, a Google ainda mantém o Glass em aperfeiçoamento — até à data, porém, ainda não foi anunciada qualquer nova versão.

»Contudo, o conceito tecnológico (a realidade aumentada) não se perdeu. Há muitas empresas a apostar na realidade aumentada e há cada vez mais a encontrar soluções inovadoras. Os HoloLens da Microsoft são um bom exemplo da progressão desta tecnologia, capaz de sobrepor imagens (hologramas) ao mundo real.



Fracassos dão sempre histórias melhores do que sucessos, por isso nasceu o Museu do Falhanço. Aproveitámos para escolher alguns dos maiores flops de sempre – alguns estão no museu, outros nem aí.

»Uma maravilha da engenharia mas um mau negócio

»O Concorde ficou na História como o avião de transporte de passageiros mais rápido do mundo. Foi um projeto conjunto da Air France e da British Airways estabelecido ainda na década de 60 e começou a voar em 1976, uma maravilha de inovação e tecnologia que ligava Londres a Nova Iorque em apenas 3 horas e meia. Viajava duas vezes mais depressa que o som (2450 km/h) e a alta altitude (20 mil metros). A viagem era servida com luxo para os cerca de 120 passageiros e tinha o preço a condizer: 11.700 dólares por bilhete (preço em 2003).

»Os problemas começaram a 25 de julho de 2000, quando um acidente vitimou todos os passageiros do voo 4590 da Air France. A investigação concluiu ter existido uma falha nos pneus do avião que determinou a sequência de eventos que conduziu ao desastre. Em consequência deste acidente, a segurança de toda a frota foi reforçada e por isso o Concorde não voou até novembro de 2001. Entretanto, os ataques do 11 de setembro em Nova Iorque, no mesmo ano, já haviam feito descer as receitas globais das companhias de aviação. A juntar a isso, o elevado consumo de combustível dos motores a jato e a poluição a alta altitude foram também factores determinantes. Especialistas defenderam que aumentar a frota de Concorde poderia acelerar a deterioração da camada de ozono.

»Ultrapassar a barreira do som era outro problema. O estrondo supersónico, a onda de choque que se dá quando um avião ultrapassa os 1.200 km/h, limitava as viagens acima do oceano, o que inviabilizava a possibilidade de realizar viagens supersónicas sobre terra (por exemplo, entre Nova Iorque e Los Angeles). A juntar aos aspectos ambientais, o custo das operações: a tripulação era numerosa e cara e a equipa de manutenção, altamente especializada, também. A 10 de abril de 2003 a British Airways e a Air France anunciaram a retirada do Concorde, alegando a baixa procura de bilhetes e os elevados custos de manutenção, aliados à necessidade de efetuar a transição tecnológica do modelo analógico para o digital. Todas estas dificuldades conduziram, contas feitas, à falência do modelo de negócio.

»Contudo, transportar passageiros acima da velocidade do som é um conceito que nunca foi abandonado. Algumas empresas estão a desenvolver aeronaves capazes de, por um lado, reduzir custos operacionais e, por outro, de ultrapassar o problema do estrondo supersónico, o que permitiria a realização de viagens sobre território continental.



»A eau de toilette da Harley Davidson. Uma mistura implosiva

»Arriscamos dizer que nunca houve vivalma, numa qualquer reunião de equipa, que tenha alguma vez lido em voz alta o nome do produto que estava a ser preparado. Tínhamos, portanto, a rudez barbuda e oleosa do nome Harley Davidson e, por outro lado, a delicadeza afrancesada da expressão eau de toilette. Só ao ler em voz alta o nome do produto já se poderia ter percebido que este era um produto condenado ao fracasso.

»Mas a ideia avançou, mesmo assim, e este perfume é um dos produtos que se vão poder encontrar no museu de Samuel West. Se quiser visitar o museu vai ter oportunidade de cheirar o intrigante aroma do falhanço épico que foi este perfume. Quem diria que os fãs incondicionais da marca, em particular os motards, não iriam ter interesse numa água de colónia? A verdade é que, no apogeu da sua magia, nos anos 90, a Harley Davidson já era acusada por alguns fãs de abusar no merchandising com a venda (através de licenças) de t-shirts, meias, isqueiros, bonés, etc. A Harley estava a transformar-se na Disney, lamentavam alguns.

»A eau de toilette foi a gota de água (quase literalmente) e, sob fortes críticas por parte dos clientes mais fiéis, a Harley retirou o produto de circulação. Não se perdeu muito, porque as vendas foram uma miséria. A empresa terá aprendido a lição — e não só a Harley, outras empresas também: nem sempre mais produtos é sinónimo de mais vendas. Muito pelo contrário, por vezes — sobretudo quando se trata de marcas de culto.



»Os dirigíveis morreram com o Hindenburg, o “Titanic dos céus”

»No início do século XX, os dirigíveis pareciam ser o futuro do transporte a longas distâncias. O primeiro dirigível moderno, o Zeppelin LZ1, voou em 1900, três anos antes do famoso voo de avião pelos Irmãos Wright. Na altura, os dirigíveis pareciam ser mais viáveis porque podiam transportar muito peso e percorrer distâncias longas com uma boa eficácia económica. Os custos faziam sentido, do ponto de vista económico, sobretudo quando o elemento utilizado para fazer levitar o balão era o hidrogénio.

»A vantagem do hidrogénio, o elemento mais leve da tabela periódica, é que era (e é) muito barato. A desvantagem é que é altamente inflamável. E foi devido a essa inflamabilidade que, a 6 de maio de 1937, o Hinderburg foi consumido pelas chamas de forma impressionante, em 37 segundos. Ainda hoje não se sabe o que causou o desastre que ficou conhecido como o “Titanic dos céus” — há teorias da conspiração que falam em sabotagem, em plena ascensão de Adolf Hitler na Alemanha — mas a consequência é que esse incidente, que vitimou 36 pessoas e cujas imagens dramáticas marcaram uma geração, levou a um fim súbito para a era dos airships.

»A tecnologia ainda tentou manter-se viva, recorrendo a outro elemento leve — o hélio. Mas, nessa altura, os aviões já tinham assumido a hegemonia do transporte aéreo. Ainda existem dirigíveis, mas são normalmente usados em situações especiais como sobrevoar estádios em eventos desportivos, para efeitos publicitários. Nos últimos anos, porém, houve algumas tentativas de relançar os dirigíveis como opção, aproveitando que podem transportar pesos enormes sem necessitar da infraestrutura que os aviões precisam (aeroportos, longas pistas de aterragem, etc.).

»Igor Pasternak, um excêntrico engenheiro ucraniano que vive nos EUA por estar “na lista negra de Putin” (segundo o próprio), é um dos que tentam dar um futuro a esta tecnologia — a The New Yorker fez-lhe um perfil, em vídeo, em 2016. Pasternak acredita ter a chave para uma tecnologia que poderá ser capaz de levar mercadorias pesadas para pontos remotos do globo, onde não há aeroportos. O engenheiro recebeu financiamento federal nos EUA para avançar com o seu projeto mas, até agora, não tem tido muita sorte — a certa altura, quando o seu dirigível estava em testes, uma parte do telhado do hangar onde está armazenado desabou e danificou a aeronave. Para quem acredita em enguiços, esta é uma tecnologia claramente destinada ao falhanço.



»Antes de lavar os dentes, experimente a lasanha da Colgate

»Produtos alimentares comercializados sob a marca de uma famosa pasta dentífrica? Sim, foi esta a ideia que os responsáveis da Colgate decidiram colocar em prática ao avançarem com a produção de uma lasanha pré-confecionada e congelada. Os consumidores estranharam e não deixaram que o produto se entranhasse.

»A iniciativa foi tomada pela multinacional nos anos 1980, num período de intensa competição com a rival Procter & Gamble. A Colgate-Palmolive Company procurava abrir a porta à expansão dos negócios para novos mercados e a aposta na comida fazia parte da estratégia de crescimento.

»A marca era uma das mais conhecidas a nível global, presente em tudo o que eram prateleiras das lojas de retalho. Mas a iniciativa revelou-se um desastre. Um desastre que a empresa não gosta de recordar, ao ponto de se tornar numa das principais atrações do Museu do Falhanço, que vai abrir em junho na cidade de Helsingborg, na Suécia.

»“Se não aprenderes com as tuas asneiras, então estás realmente lixado”, afirmou Samuel West, psicólogo e promotor do museu, ao Quartz. A Colgate não insistiu e o produto foi eliminado do catálogo da multinacional. O caso tornou-se um case study que mostra que, no mundo das marcas, mais com mais pode dar menos.



»A smartgun. Quando se fala em armas, a tecnologia não é bem-vinda

»Armas de fogo e tecnologia não se misturam. Esta foi uma lição aprendida, da forma mais desagradável, por Ronald Stewart, que foi presidente da Colt entre 1996 e 1998. A Colt é uma marca histórica, que faz parte do imaginário do Velho Oeste e dos filmes westerns mas, no inicio do século XX, estava em dificuldades económicas. Foi comprada com o objetivo de relançar a empresa com uma aposta nas armas “inteligentes”.

»O modelo que chegou a ser preparado chamava-se Z40, uma arma que apenas poderia ser disparada se estivesse na mão do seu dono legítimo, comunicando com um chip instalado numa pulseira. As armas não poderiam ser disparadas pelo filho de 3 anos que encontrou a pistola numa caixa, não poderiam ser roubadas ao dono e usadas para cometer outros crimes etc. Boa parte dos problemas dos EUA com armas ficariam resolvidos, acreditavam os empresários.

»Mas o plano, que parecia fazer todo o sentido, correu epicamente mal. Por um lado, os fanáticos das armas odiaram a ideia porque acharam que seria um primeiro passo para o controlo do “sacrossanto” direito a transportar um revólver (a National Rifle Association, ou NRA, fez uma oposição duríssima). Por outro lado, os ativistas contra as armas avisaram que uma smartgun poderia acabar por banalizar as armas e relaxaria as regras de acesso.

»A única salvação da ideia poderia, portanto, estar nas polícias e as forças de segurança públicas, certo? Não, nem essas. Com relatos de que a arma poderia não ser 100% eficaz e tinha risco de não comunicar bem com o chip, os polícias rejeitaram a proposta com receio de que, numa hora de aperto, a arma não funcionasse — o que é o pior pesadelo de um polícia. Criticada por todos os lados, a ideia foi cancelada mesmo antes de ser lançada no mass market.



»Coca-Cola com novo sabor. A que propósito?

»A publicidade à Coca-Cola com novo sabor garantia que a bebida tinha melhorado tanto que as pessoas nem iam acreditar. A marca estava equivocada. Aquilo em que os apreciadores não queriam acreditar era que os responsáveis da empresa se tivessem atrevido a introduzir mudanças num produto que era um sucesso, somente o mais famoso refrigerante do globo, e que, por este motivo, dispensava alterações.

»A nova Coca-Cola chegou ao mercado em abril de 1985 e depressa se transformou num dos maiores flops na história do marketing. Passou, até, a ser um caso de estudo nas cadeiras universitárias que tratam da disciplina. A motivação da empresa baseou-se nos dados que indicavam uma lenta, mas persistente, descida das vendas, sob a competição apertada da rival Pepsi.

»Aparentemente, um número crescente de consumidores estava a dar preferência ao sabor mais doce do produto concorrente e as provas cegas realizadas pela Coca-Cola pareciam confirmar a tese. Após a Segunda Guerra Mundial, o refrigerante tinha uma quota de mercado de 60% nos Estados Unidos. Em 1983, a fatia que lhe cabia não ultrapassava 24%. Os dados precipitaram o erro.

»A alteração da fórmula secreta gerou indignação e tumulto. O tema chegou a ser destaque da revista “Time”. Na imagem que ilustrava a capa, uma cruz vermelha surgia sobre a fotografia de uma lata de “New Coke”. O que dizia o título? Nada. A mensagem dos editores era tão clara que dispensava palavras.

»A Coca-Cola Company viu-se forçada a arrepiar caminho. Três meses depois do lançamento do produto, a empresa reintroduziu a Coca-Cola “clássica”. E, desta vez, as vendas registaram fortes avanços. Houve especulação sobre se, no fim de contas, o fiasco não teria sido um golpe de marketing genial. A última “New Coke” deste deserto eclipsou-se do mercado em 2002.



»Insulina inalável. Os médicos desconfiaram e os doentes detestaram

»Em 2006 foi aprovado pela FDA (Food and Drug Administration), organismo que regula os medicamentos nos Estados Unidos, a primeira insulina inalável. Recebeu o nome comercial Exubera, era comercializada pela Pfizer e prometia ser uma alternativa prática e cómoda à insulina injetável administrada aos doentes com diabetes.

»Mas o Exubera foi descontinuado apenas um ano depois do lançamento, devido à fraca adesão ao produto. Foram várias as razões apontadas para este flop, um dos mais famosos da indústria farmacêutica. Por um lado, a fraca aceitação dos doentes, pelo facto de o inalador ser demasiado grande e pouco discreto. Por outro, as muitas contraindicações clínicas (pelo facto de não se conhecerem os efeitos a longo prazo nos pulmões), levou os médicos a hesitar na altura de receitar o medicamento. Foi um falhanço.

»Contudo, quase 10 anos mais tarde, em 2014, a FDA aprovou o Afrezza, um novo medicamento administrado através de um novo tipo de inalador, mais pequeno e prático, em tudo semelhante aos utilizados nos ventiladores para tratar a asma. Contudo, as contraindicações do medicamento, as limitações na aplicação em doentes com doenças pulmonares, o custo financeiro mais elevado e o fracasso das relações comerciais entre empresas do ramo farmacêutico levaram a que a insulina inalável nunca tivesse sido adotada de forma significativa.

»Ao Observador, o departamento de comunicação do Infarmed fez saber que “de acordo com a informação disponível, não ocorreu até à data qualquer pedido de submissão” da empresa titular do medicamento junto da Agência Europeia do Medicamento. Ou seja, não é provável que a insulina inalável seja uma opção para os diabéticos nos próximos tempos.



»Em nome da (suposta) beleza, um milhão de formigas a morder a cara

»Para terminar, mais um aparelho que vai estar no museu de Samuel West e que ficará para a História das inovações mais estapafúrdias de sempre: a Rejuvenique Electric, uma máscara eletrificada que prometia deixar os seus utilizadores mais bonitos. Corria o ano de 1999, e os promotores do dispositivo não olharam a meios para garantirem que o dispositivo iria ter sucesso comercial. Chegaram, mesmo, a contratar Linda Evans, da série Dinastia, como “embaixadora” (não se lembra de Linda Evans? Era esta senhora).

»Ora, surpreendentemente, nem com promessas de beleza eterna as pessoas conseguiram suportar uma sensação que foi descrita por alguém como “semelhante a ter um milhão de formigas a morder a nossa cara, ao mesmo tempo”. As “formigas” eram, está claro, pequenos choques elétricos cujos efeitos benéficos nunca foram comprovados. A ideia é que os choques elétricos, aplicados diariamente, iriam fazer uma espécie de face lift, exercitando os músculos.

»Por outras palavras, era um instrumento de tortura sem grande utilidade — e, além disso, tinha um aspeto assustador, fazendo lembrar a máscara do assassino Jason em Sexta-Feira, 13. O produto foi um fracasso comercial. Mas se ficou interessado/a, não é impossível conseguir comprar uma máscara destas na Amazon norte-americana ou noutras lojas online. Em alternativa, vá até Helsingborg e talvez Samuel West o deixe experimentar a sensação e, quem sabe, ficar um pouco mais bonito/a.»





Inovaçãoediscursos

2017/06/25

Newsletter L&I, n.º 154 (2017-06-25)




n.º 154 (2017-06-25)

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«Interface (@InterfaceInc) lança linha de pisos vinílicos de luxo» [link]

«Casa Fraga inaugura na capital um espaço-modelo de negócios inovador para eventos» [link]

«Deccan Odyssey Aclamado como Principal Trem de Luxo da Ásia pela Sétima Vez na Premiação da "World Travel Awards"» [link]

«Estrelas da internet na China transformam moda em mina de ouro» [link]



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«Amoreiras Vista. Vão nascer 50 casas de luxo com vista sobre Lisboa» [link]

«Lisboa estende passadeira vermelha ao segmento do luxo» [link]

«Hotel de luxo no Chile escolhe inovação lusa» [link]

«Longitude9 é a nova marca de luxo brasileira com ADN português» [link]



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«México, noveno país más dinámico en el mercado de lujo» [link]

«El Top 100 de la industria del lujo: Global Powers of Luxury Goods 2017. Puig, Sociedad Textil Lonia, Joyería Tous y Festina Lotus son los representantes españoles en este ranking de empresas de lujo» [link]

«Artesanías de Ecuador buscan llegar al exterior» [link]

«Palma de Mallorca, un destino para disfrutar del lujo» [link]



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«What Mary Meeker's 2017 Internet Trends Report Means for Fashion» [link]

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«Social commerce innovation: Swarovski’s WeChat mini program case» [link]

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Os empresários e líderes estaremos com o apoio dos estados e as cidades, ainda que não do @USAgov [link]

É possível que Portugal venha a ganhar muito mais do que a Agência do Medicamento. Mas primeiro tem de a ganhar [link]

One Young World, encuentro de jóvenes líderes del mundo para aportar ideas innovadoras que transformen el mundo [link]

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Canada's global leadership in aerospace innovation creates middle-class jobs [link]



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Em @bluetree_hotels queremos melhorias o tempo todo e que façam acontecer a inovação [link]

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A legislação empresarial tolhe iniciativas menos conservadoras e reduz o anseio por #inovação: @ACIEGJovem [link]

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Rede de comunidades sustentáveis quer Europa a liderar combate por Acordo de Paris | @dntwit








2017/06/23

«Longitude9 é a nova marca de luxo brasileira com ADN português»



Publituris @JPublituris



«João Mateus e Luís Tonicha, profissionais bem conhecidos do trade turístico nacional, juntaram-se ao grupo Master Viagens, um dos mais importantes operadores turísticos do Brasil, para lançar a Longitude9, uma nova marca turística dirigida ao mercado brasileiro, cuja oferta se posiciona no segmento de luxo.

»A nova marca foi apresentada ao trade brasileiro num cocktail que se realizou em Belo Horizonte, Brasil, na passada terça-feira, 6 de Junho, propondo um portfolio de circuitos europeus diferenciados e exclusivos, orientados para o segmento de luxo.

»“A Longitude9 oferece experiências únicas, personalizadas ou em grupos restritos, que vão desde dirigir um Ferrari em Maranello ou tomar um chá no deserto de Marrocos. Tudo foi seleccionado cuidadosamente para proporcionar experiências inovadoras e marcantes, fora do comum”, refere Fernando Dias, presidente do grupo Master Viagens.

»A propostas da Longitude9 combinam gastronomia, arte, beleza e conforto, afirmando-se como “roteiros especiais por todo o Velho Mundo, sendo que o catálogo conta com três circuitos em Portugal, considerado um dos países mais trendy da actualidade”, lê-se em comunicado à imprensa.

A nova marca propõe um portfolio de circuitos europeus diferenciados e exclusivos, orientados para o segmento de luxo.

»O produto do Longitude9 está disponível em três modalidades, nomeadamente Collection, para pequenos grupos, incluindo acompanhamento de guias experientes, alojamento em hotéis boutique e de luxo, bem como várias experiências diferenciadoras; Private, com alojamento Platinum (hotéis de luxo) ou Gold (quatro estrelas), acompanhamento de motorista de turismo; e Self Drive, onde o viajante conduz a sua própria viagem num carro de aluguer ou ao volante de um Citroën 2 CV pelas estradas de França.

»Recorde-se que João Mateus conta com mais de três décadas de experiência no turismo, tendo trabalhado como guia-intérprete para a Meliá, Globus, Nortravel e Agência Abreu. Em 2001 iniciou o seu percurso como travel designer, criando o projecto viagens “com história” na Quinto Império. De 2008 a 2016, foi o responsável pela concepção dos circuitos europeus da Agência Abreu, onde foi ainda mentor da Academia de Guias Abreu.

»Já Luís Tonicha foi o director do portal B2B da Agência Abreu e é o actual director-geral da EMI Global USA.»





Inovação e recursos

2017/06/22

«Hotel de luxo no Chile escolhe inovação lusa»



Dinheiro Vivo @dinheiro_vivo, Virgínia Alves



«Portugal tem vindo a marcar presença no mundo pelos seus produtos inovadores e diferenciados, que atraem as escolhas dos clientes mais exigentes. Desta vez foi o hotel de luxo Viña Vik Millahue, localizado entre os vinhedos e as montanhas do Vale de Colchagua, no Chile, que escolheu uma inovação lusa da OLI para os seus espaços de banho.

»Integrada na vinícola VIK, esta unidade hoteleira que se destaca pelo conceito de arte, design e arquitetura selecionou a placa de comando de autoclismos interiores “Slim”, desenvolvida no centro de inovação e na fábrica, em Aveiro. Esta solução é hidricamente sustentável e inclusiva, integrando a função de dupla descarga de água com a gravação em braile.

»Com este trabalho, a OLI (o maior produtor de autoclismos da Europa do Sul ) reforça a sua presença na América Latina e “a intervenção em projetos hoteleiros de referência internacional, que valorizam as soluções hidricamente sustentáveis, ambientalmente responsáveis e em harmonia com a natureza”, refere a empresa.

O hotel de luxo Viña Vik Millahue, no Chile, escolheu uma inovação lusa da OLI para os seus espaços de banho.

»Nos últimos quatro anos, a América Latina tem sido uma das apostas geográficas da OLI para se afirmar como um player global de soluções de banho sustentáveis e inclusivas, tendo já um show room no Chile.

»Já no ano passado, a empresa portuguesa equipou no Peru, o Hotel Amazon Discovery, um barco hotel que proporciona o contacto com a beleza única da selva amazónica, uma das zonas com maior diversidade biológica do mundo.

»Os responsáveis da empresa nacional afirmam que “a inovação define a identidade da OLI. Pelo terceiro ano consecutivo, está entre as três empresas em Portugal que mais patenteiam na Europa. Nos últimos cinco anos, o investimento em Investigação e Desenvolvimento fixou-se em 10 milhões de euros. Atualmente tem 41 patentes ativas na Europa”.

»A OLI, exporta 80% da produção para 70 países dos cinco continentes. Em 2016, registou um volume de negócios na ordem dos 48,5 milhões de euros. Atualmente, a empresa integra 380 colaboradores em Portugal. É a única empresa portuguesa a produzir autoclismos interiores.»





Inovação e invenções

2017/06/21

«Lisboa estende passadeira vermelha ao segmento do luxo»



Jornal de Negócios @JNegocios, Filipa Lino



«A indústria dos bens de luxo está em peso na capital portuguesa. O Financial Times escolheu a cidade para acolher a FT Business of Luxury Summit, que decorreu de domingo a terça-feira, no Hotel Ritz. Um momento de reflexão sobre o presente e o futuro de um segmento de mercado que move milhões.

»“Lisboa está na rota do luxo”. A frase é de Helena Amaral Neto, coordenadora dos cursos de luxo no ISEG. A cidade tem conseguido atrair investimento estrangeiro e criou condições para o turismo de topo, considera. De facto, alguma coisa está a acontecer. A prova é que este fim-de-semana a “crème de la crème” deste segmento a nível mundial está na capital portuguesa, para participar na FT Business of Luxury Summit, que começa este domingo no Four Seasons Hotel Ritz. Ao todo são cerca de 400 profissionais. E os grupos mais relevantes nos vários sectores estão todos cá.

»O Financial Times descreve Lisboa como “uma das cidades da Europa mais dinâmicas e envolventes”, para justificar a escolha da capital portuguesa para anfitriã da conferência anual. Este ano o tema é “Mundo Material: artesanato, manufactura e novos mercados”. Para Pedro Miguel Silva, “associate partner” de Retail & Consumer Products da Deloitte Portugal, esta é uma oportunidade de ouro “para comunicar a profunda evolução que o nosso sector têxtil e do calçado conseguiu operar nos últimos anos, de uma indústria de mão-de-obra intensiva para a geração de marcas altamente competitivas a nível mundial, que aliam à melhor tradição portuguesa as novas capacidades tecnológicas”.

»Durante três dias são vários os oradores que vão expor as suas opiniões e experiências. Entre eles estão Axel Dumas, CEO da Hermès International; Cyrille Vigneron presidente e CEO da Cartier e também os portugueses Durão Barroso, presidente não executivo da Goldman Sachs; José Neves, fundador e presidente executivo da plataforma de moda online Farfetch e o chef Nuno Mendes, do restaurante do hotel de cinco estrelas Chiltern Firehouse, em Londres.


A indústria dos bens de luxo está em peso na capital portuguesa. O Financial Times escolheu a cidade para acolher a FT Business of Luxury Summit, que decorreu de domingo a terça-feira, no Hotel Ritz.

»O que mudou com a crise financeira?

»De acordo com o estudo da Deloitte “Global Powers of Luxury Goods”, o mercado global regista agora novamente “uma tendência de crescimento moderado, muito suportada pela procura em países como a China, Rússia e Emirados Árabes Unidos”, diz Pedro Miguel Silva. Mas, depois da crise financeira de 2008, os operadores deste segmento tiveram que adaptar-se à mudança. Há agora um novo perfil de consumidor de luxo que “valoriza a experiência da mesma forma que o produto, e é um utilizador intensivo de canais digitais”, explica.

»As marcas apostam agora em mercados de destino turístico e aeroportos porque se percebeu que “uma porção significativa do consumo de artigos de luxo é realizado em viagem”. Uma vantagem para Portugal, tendo em conta que “o mercado português beneficia hoje da afluência crescente de turistas”, considera este consultor. Lisboa recebeu nos últimos anos 40 novas lojas de marcas de luxo, entre elas Cartier, Mickael Kors, Prada e MiuMiu.

»Em Portugal não são as lojas da Avenida da Liberdade que mais pesam neste mercado que move milhões. De acordo com o “Global Powers of Luxury Goods” da Deloitte de 2016, as 100 maiores empresas mundiais deste sector registaram vendas de 222 mil milhões de dólares (cerca de 205 mil milhões de euros).

»“O retalho é só a ponta do iceberg”, diz Helena Amaral Neto. São sobretudo o imobiliário e o turismo de luxo que funcionam como motor deste segmento. E muito por causa dos chamados “vistos gold” e do regime fiscal para residentes não habituais, que têm atraído muitos estrangeiros com um elevado poder económico, explica. Pedro Miguel Silva concorda, e destaca algumas particularidades atractivas para este sector: “custos imobiliários baixos, em comparação com outras cidades europeias; uma política de vistos favorável ao investimento e consumo; a predominância de um clima chamativo; a flexibilidade linguística e a propensão natural para o turismo.”

»Este mercado está com tanto potencial, diz a docente Helena Amaral Neto, que o ISEG percebeu que tinha aqui uma oportunidade e criou formações específicas para profissionais nestas áreas. “Começámos com a gestão do luxo”, explica, um curso abrangente com conhecimentos “que se aplicam a qualquer área de negócio” e depois surgiram formações específicas para as duas áreas com maior necessidade de formação de quadros. Primeiro o imobiliário de luxo e, em Outubro, decorrerá o curso de turismo de luxo. São cursos de curta duração, entre dois e quatro dias, “com um painel de oradores de luxo, alguns vindos de fora”.

»A cimeira do FT está por isso a entusiasmar a professora do ISEG. “Este é o evento do ano no mercado do luxo”, diz. E acrescenta que também a Condé Nast International, detentora dos direitos das revistas GQ e Vogue, já anunciou que em 2018 a sua “Luxury Conference”, que este ano decorreu em Omã, será realizada em Lisboa. É caso para dizer que Lisboa está um luxo.»





Inovação e ideias

2017/06/20

«Amoreiras Vista. Vão nascer 50 casas de luxo com vista sobre Lisboa»



Dinheiro Vivo @dinheiro_vivo, Ana Margarida Pinheiro



«Numa zona onde a construção nova tem sido praticamente inexistente, arranca a venda de 50 novos apartamentos com vista sobre o Rio e a cidade.

»Chama­se Amoreiras Vista e faz justiça ao nome.

»Na zona do Jardim das Amoreiras, em Lisboa, vai nascer um novo projeto imobiliário de luxo, com 50 apartamentos e uma posição privilegiada para ver a cidade.

»Os novos apartamentos deverão estar prontos para habitar em julho de 2019 e destinam­se a um público premium. As tipologias vão do T1 ao T6, entre 53 e 318 metros quadrados. A comercialização arranca desde já pela mão da JLL imobiliário.

A comercialização arranca desde já pela mão da JLL imobiliário.

»“O Amoreiras Vista localiza­se numa zona calma, mas que é ao mesmo tempo muito central e cosmopolita”, refere Patrícia Barão, Head of Residential da JLL, lembrando que esta área sempre se caracterizou por ser um “destino residencial premium com bastante procura, especialmente pelas famílias portuguesas”.

»Como nos últimos anos a oferta foi “avulsa e resultante, muitas vezes, de frações reabilitadas em edifícios antigos”, a responsável acredita “que este novo projeto gerará bastante interesse e temos muito boas perspetivas para as vendas”.

»A JLL entende que “a vista ímpar sobre a cidade e o rito é um dos principais argumentos do empreendimento”.»





Inovaçãoe discursos

2017/06/18

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«NetGlobe apresenta solução para Smart Offices. Ferramentas integradas oferecem experiência conectada para ambientes profissionais» [link]

«Futuro da indústria no mundo digital é tema central do Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria» [link]

«XII Congresso Brasileiro de Gestão, Projetos e Liderança reuniu mais de 1300 pessoas em Curitiba» [link]

«Siemens Mobility leva inovação ao transporte ferroviário com impressão 3D» [link]



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«Siemens quer participar na transformação da Madeira em smart island. Multinacional alemã esteve no Smart Funchal’17» [link]

«Kyaia não vende só sapatos. Também vai exportar tecnologia» [link]

«Eixo Atlântico aspira a ser mercado único regional» [link]

«Há mais emprego qualificado no mar» [link]



Liderar Innovando ES
Discursos e innovación | Ideas e innovación | Inventos e innovación | Recursos e innovación

«Nace la Asociación Catalana de Facility Management» [link]

«El Gobierno Vasco quiere que Euskadi se convierta en una 'Smart Country' digital» [link]

«Baleària apuesta por el 'smart maritime' como proyecto empresarial sostenible» [link]

«OHL elige la nube de IBM como parte de su transformación digital» [link]



Mener avec Innovation FR
Discourses et innovation | Idées et innovation | Inventions et innovation | Ressources et innovation

« Les smart Cities : une opportunité économique pour nos entreprises » [link]

«Le maritime à l’heure du “smart”, pour fêter les 50 ans de l’IMTM» [link]

«L’économie collaborative a besoin d’un cadre réglementaire plus souple» [link]

«Le directeur général d’une entreprise d’exploitation forestière propose une bonne gouvernance pour sauver la forêt ivoirienne» [link]



Leadership & Innovation EN
Discourses and innovation | Ideas and innovation | Inventions and innovation | Resources and innovation

«Global Power Transformers Market 2017-2021: Top Drivers and Forecasts by Technavio» [link]

«Hewlett Packard Enterprise (HPE)'s IoT Platform to Anchor a New Smart Cities Experience Center» [link]

«3 Common Mistakes That Will Drastically Drop Your Sales» [link]

«New Legal Framework for Smart Working in Italy» [link]




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L&I Media


“A partir de 2019 precisamos ter uma liderança forte, inclusive para cortar privilégios”, diz governador Marconi Perillo no congresso da Unale (União Nacional dos Legisladores e Legislativos Estaduais) | @diariodegoias [link]

Cerâmica portuguesa bate recorde e “cristaliza” liderança nos Estados Unidos | @JNegocios [link]

El alcalde de Vila-real, José Benlloch, lleva a un foro internacional el liderazgo innovador de la ciudad | @epmediterraneo [link]

L’hôtel Golden Tulip Carthage Annonce Un Mois De Ramadan Sous Le Thème De La « Tunisie D’antan » | @investirtunisie [link]

Pittsburgh's Lesson for Trump: 'Be the Innovation Leader' | @insideclimate, @shankman [link]



L&I Scholar


Curso internacional: inovação para liderança e negócios sustentáveis | @eCycleBr [link]

O milagre de Lisboa: a estratégia de Portugal para sair da crise | @portalvermelho (Fonte: Revista Instituto Humanitas Unisinos) [link]

América Móvil refrenda su liderazgo en innovación | @Telcel, María José Piña [link]

LG Pionnier de l'innovation technologique.La gamme OLED renforce son leadership sur le marché de la TV en 2017 | @TunisieTribune [link]

American University in Dubai (AUD) Launches Master’s Degree in Arts in Leadership, Innovation | @aawsat_eng [link]



L&I Blog


“Novos tempos, novas atitudes”: Eventos mostram tendências para o comércio e a gestão de pessoas | @tribunadonorte [link]

Lições de Mourinho | Fernando Ilharco via @Jnegocios [link]

Expertos abogan por un cambio en el modelo hospitalario con "colaboración y una gestión innovadora" | @infosalus_com [link]

Itesa consolide son leadership dans les systèmes de sécurité | @LesEchos, @paulmolga [link]

Government of Canada brings together leaders to co-create a Social Innovation and Social Finance Strategy for Canada | @CNWNews [link]





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