2016/09/08

«A inovação é plural em Portugal rural»



Lívia Madureira, Teresa M. Gamito, Dora Ferreira e José Portela. Inovação em Portugal Rural. Detetar, medir, valorizar. Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) (@UTAD_RS) em parceria com a Direção-Geral de Agricultura e Desenvolvimento Rural (@govpt), projeto RUR@L INOV. Cap. 7.2.




«Os resultados do inquérito às organizações inovadoras mostram que, em Portugal rural, se encontram organizações inovadoras muito heterogéneas. Diversidade é, de resto, a palavra‑chave. Encontra‑se a múltiplos títulos do modelo organizacional, da dimensão económica e das atividades, bem como dos produtos e serviços oferecidos. Não há, portanto, o “inovador‑tipo”, há vários tipos e subtipos de inovadores. Esta realidade diversa espelha‑se na heterogeneidade patente entre os exemplos eleitos como casos e práticas de sucesso, identificados através da aplicação do sistema de indicadores para medição da inovação em meio rural. Há, entre os exemplos de práticas de sucesso, organizações de todos os tipos, quer ao nível do modelo organizacional e da dimensão económica, quer quanto a atividades e produtos, bem como ao nível das estratégias de diversificação (especializadas, verticalizadas e diversificadas), de internacionalização e de inovação.

»Trata‑se, no entanto, e conforme o esperado, de um universo onde imperam as organizações de pequena e muito pequena dimensão económica, designadamente nano e microempresas (quase um terço dos inquiridos). As PME têm também uma presença expressiva (44% dos inquiridos). As grandes empresas representam uma pequena percentagem da amostra, em linha com o seu peso na economia portuguesa, mas figuram, como seria de esperar, entre os casos de práticas de sucesso para a inovação. Evidencia‑se também o peso do setor dos serviços, incluindo o comércio e o turismo, que é a principal atividade de mais de metade das organizações inquiridas e que representa cerca de 40% dos produtos. Não obstante, os produtos agrícolas, agroalimentares e outros produtos manufaturados correspondem a mais de 50% dos principais produtos oferecidos pelas organizações. Mais de um terço das organizações apresenta várias atividades e produtos associados a estratégias de diversificação, em que predomina a verticalização associada ao controlo da cadeia de valor de produtos como o vinho ou o azeite. A percentagem de organizações multissetoriais aumenta significativamente quando se consideram apenas as do setor empresarial. As organizações não empresariais concentram a sua atividade, regra geral, nos serviços.

»O “segredo” da capacidade inovadora exibida por estas pequenas e muito pequenas organizações parece residir na elevada qualificação (nível de instrução e experiência profissional) dos respetivos líderes e colaboradores. Saliente‑se que as organizações cujos líderes apresentam um nível de competências acima do valor médio obtido para o total de inquiridos ascendem a quase dois terços do total da amostra. O nível de qualificação é ainda mais acentuado no caso das organizações sem fins lucrativos, devendo este dado estar correlacionado com a maior qualificação registada no setor dos serviços.

»Esta qualificação elevada e muito elevada traduz‑se na forte mobilização das fontes de conhecimento internas para a inovação. Deverá explicar também, pelo menos parcialmente, a grande capacidade de deteção de oportunidades de mercado, expressa na relevância que registam as dinâmicas de diferenciação de produtos, de posicionamento em nichos de mercado e de exportação, tudo isto no caso das organizações empresariais. A mobilização de conhecimento local revela‑se um processo deveras importante para a inovação em meio rural. Quase três em cada quatro organizações utilizaram‑no nas suas inovações. Há mesmo algumas organizações (14%) que fazem um uso intensivo deste tipo de conhecimento, mobilizando diversos tipos e fontes de conhecimento local.

»O uso eficaz de recursos financeiros, que, em geral, são escassos perante as necessidades de investimento, é um outro traço observado entre as organizações inovadoras. Cerca de dois terços destas tiveram acesso a fundos comunitários, embora este número desça significativamente quando são consideradas apenas as empresas. Estas, sobretudo as mais pequenas e/ou que exploram nichos de mercado menos convencionais, têm experimentado dificuldades no acesso a este tipo de fundos e, quando têm acesso, eles representam em regra uma percentagem pouco relevante do investimento, comparativamente aos capitais próprios e mesmo aos empréstimos bancários.

»A mobilização de capitais próprios ao nível das empresas, nomeadamente das mais pequenas, limita o seu crescimento, mas explica provavelmente a sua resiliência face à crise económica (e consequente grande retração da procura interna) enfrentada no período abrangido pelo inquérito, ou seja, de 2009 a 2011. São pouco numerosas as organizações (11%) que beneficiaram de recursos financeiros por mérito (e.g. prémios de concursos ou financiamento de business angels). O melhor desempenho a este nível é alcançado por duas PME e uma organização sem fins lucrativos do setor do turismo.

»As estratégias colaborativas para a inovação, por meio de relações de cooperação entre os inovadores e outros players, estão presentes em quase metade das organizações inquiridas. Porém, é grande a diferença entre as melhores práticas e a média da amostra, e destaca‑se apenas um caso de “best in class”: uma micro‑organização sem fins lucrativos ligada à transferência de conhecimento. Isto acontece porque são poucos os parceiros envolvidos nas estratégias colaborativas observadas; em geral, apenas dois a três tipos de players. Destacam‑se as universidades e os laboratórios/centros de investigação, seguidos de perto pelas outras empresas do mesmo setor, no caso das organizações empresariais, e de outras organizações, no grupo das organizações não empresariais. Acresce o facto de as estratégias colaborativas para a inovação serem, quando existentes, caracterizadas, regra geral, por combinações de geometria variável conforme o tipo de inovações, englobando um número reduzido e variável de parceiros e, em mais de 50% do casos, estabelecidas e mantidas com caráter informal. Esta é uma área em que o espaço de melhoria potencial é assinalável.

»A aparente debilidade exibida pelas estratégias colaborativas para a inovação em meio rural poderá ser explicada pela dispersão e a pequena dimensão da generalidade das organizações. Mas explica‑se também, seguramente, pelas dinâmicas de inovação predominantes. A inovação é maioritariamente de caráter incremental e desenvolvida de forma continuada e sequencial. Predomina a inovação de ciclo curto. De alguns meses a um ano é a duração mais comum do período de desenvolvimento e/ou introdução da inovação entre as organizações inquiridas. Esta dinâmica de inovação rápida e cumulativa é difícil de compaginar com estratégias colaborativas sofisticadas, que vão mais ao encontro das necessidades das organizações que desenvolvem inovações novas para o mercado ou para o setor. Entre estas, seria de esperar maior expressividade das redes colaborativas, mas também aqui o facto de a inovação ser fortemente orientada para o mercado, e não ser inovação radical no sentido de ser inovação disruptiva, poderá explicar alguma debilidade das dinâmicas de colaboração. Há, igualmente, que ponderar as limitações dos outros potenciais players para que estas redes colaborativas floresçam e se consolidem, assumindo‑se que são úteis ao desenvolvimento da inovação. Atendendo a que tudo aponta nesse sentido, é importante perceber o que as impede e/ou limita, observando em profundidade todos os potenciais players, bem como as suas interações. Nem este livro nem o projeto RUR@L INOV se debruçaram especificamente sobre esta questão. No entanto, analisando as barreiras internas e externas percecionadas pelas organizações, encontram‑se algumas das causas para as limitações observadas: entre outras, a falta de tempo dos líderes ou responsáveis pela inovação, a burocracia e a cultura envolvente pouco favorável à inovação e ao sucesso desta.

»A preponderância da inovação de caráter incremental e da dinâmica contínua e sequencial para o seu desenvolvimento e/ou introdução explica, por seu turno, a importância revelada pelas fontes de conhecimento internas à organização, comparativamente às fontes externas. Explicará também, pelo menos em parte, a discrepância observada entre o número de organizações que reportaram desenvolver atividades internas de I&D (70%) e as despesas (ou investimentos) declarados em I&D. Apenas 60 organizações (50%) declararam ter investido em I&D para a inovação em 2011 e destas apenas 47 (40%) declaram tê‑lo feito em I&D interno. Note‑se, no entanto, que o período de reporte das atividades de inovação era o triénio, e que algumas organizações, embora poucas, não desenvolveram e/ou introduziram inovações entre 2009 e 2012. Destaca‑se apenas uma organização relativamente ao investimento em I&D para a inovação: uma grande empresa do setor agroindustrial.

»A dissonância entre o reporte de atividades de I&D para a inovação e as despesas declaradas com as mesmas, sobretudo no que se refere às atividades internas, é um problema que vem sendo mencionado pela literatura e que é imputado às dificuldades em se obter a informação sobre estas despesas, que frequentemente não estão discriminadas na contabilidade das organizações. Todavia, é importante realçar que as atividades de I&D, descritas no inquérito com a mesma formulação usada pelo inquérito CIS [NOTA 21: Trabalho criativo realizado dentro da organização com a atividade de aumentar o conhecimento e as capacidades internas (stock de conhecimento) com vista ao desenvolvimento de produtos (bens/serviços) ou processos novos ou significativamente melhorados], remetem, em larga medida, e em particular nas organizações que não têm competências específicas em I&D (a maioria entre os inquiridos, 80%), para as competências internas. Nesta situação, o tempo despendido pelos líderes ou responsáveis pela inovação e por outros colaboradores da organização poderá ser uma variável mais adequada para medir o esforço interno em atividades de I&D. Este tempo pode ser convertido em unidades monetárias, tornando‑se comparável, em termos económicos (ainda que não o seja em termos contabilísticos), às despesas diretas em I&D.

»A diversidade e a singularidade das organizações refletem‑se na – e são provavelmente também reflexo da – multiplicidade de inovações observadas. Prevalecem os padrões de inovação mistos, isto é, os que congregam vários tipos de inovação em simultâneo. Entre os mais comuns, destacam‑se os três seguintes: 1) as estratégias que combinam inovação de produto com inovação de marketing, que, em alguns casos, acoplam inovação de processo (esta última para a obtenção de produtos novos ou diferenciados); 2) a agregação de inovação de produto e processo, conjugada com atividades e despesas de I&D, internas e externas, frequentemente orientada para o desenvolvimento de inovações novas no mercado, a que se junta também, regra geral, inovação de marketing; 3) as estratégias em que se imbrica inovação de processo e inovação organizacional com o objetivo de alcançar ganhos de eficiência ou de valor.

»Note‑se que quer o padrão que combina inovação de produto e de marketing, quer o que reúne a inovação de processo com a organizacional tendem a ser padrões invisíveis à luz do referencial do Manual de Oslo, que se foca na inovação de produto e processo e que mede a inovação basicamente a partir do número de inovações deste tipo, a par das despesas em inputs de I&D e do peso da inovação (de produto e de processo) nas vendas.

»Há, assim, um número significativo de inovações e de organizações inovadoras que não são detetáveis quando se aplica este referencial, nomeadamente por intermédio do inquérito CIS. Trata‑se de “inovação escondida”, que é essencial e urgente evidenciar para que possa ser reconhecida, valorizada e eficazmente promovida. Entre as melhores práticas relativamente aos padrões de inovação, destacam‑se: 1) uma PME verticalizada do setor agrícola, no padrão de inovação que combina inovação de produto com processo para o desenvolvimento de novos produtos no mercado; 2) cinco empresas (três PME, uma diversificada, uma verticalizada e uma especializada, e duas microempresas especializadas) e uma nano‑organização especializada com desempenhos relevantes na inovação de produto combinada com marketing e, nalguns casos também processo, motivada pelo alargamento dos mercados; 3) uma nanoempresa verticalizada ao nível do padrão que combina inovação organizacional e de processos. Sublinhe‑se que dois terços das organizações inquiridas inovam para alargar mercados, nomeadamente através do desenvolvimento de novos produtos ou processos ou através da introdução de melhorias significativas nos já existentes, e que pouco menos de metade desenvolve inovações com vista à obtenção de melhorias ao nível da organização.

»É ainda de referir que são sete as organizações que desenvolveram inovações de networking com o objetivo de estabelecer redes ao nível da oferta de produtos ou de aprovisionamento de matéria‑prima. Face à importância com que se perspetiva este padrão de inovação, dada a prevalência da pequena e muito pequena dimensão económica das organizações em meio rural, pode, certamente, dizer‑se que a sua expressão parece estar bastante aquém do desejável. Os principais obstáculos à inovação inerentes às organizações são, com base na perceção dos inquiridos (os responsáveis pela inovação), a escassez de tempo e de dinheiro para investir no seu desenvolvimento. Estas dificuldades contribuem, muito provavelmente, para a prevalência da inovação incremental e rápida. Ao nível da envolvente destacam‑se, entre os principais obstáculos percecionados, e sem surpresa, os constrangimentos e custos de contexto associados à burocracia e ao enquadramento legal e institucional, bem como à desadequação dos incentivos públicos disponíveis face aos projetos apresentados pelos inovadores.

»Os efeitos da inovação mostram‑se muito relevantes a vários níveis. Note‑se, desde logo, que quase metade das organizações criaram empregos e, em grande parte das restantes, a inovação revelou‑se a estratégia‑chave, de acordo com os inquiridos, para evitar despedimentos. Este resultado é surpreendente, tendo em conta que a inquirição correspondeu a um período de crise económica e de grande retração da procura interna em Portugal.

»As estratégias de diferenciação de produtos, de orientação para nichos de mercado e, sobretudo, a orientação para os mercados externos deverão explicar este “sucesso” ao nível do emprego, pese embora o facto de 25 organizações (20%) terem perdido postos de trabalho. Destacam‑se três organizações (duas PME e uma associação de produtores) ao nível da criação de emprego, por terem duplicado ou mais os respetivos postos de trabalho. É ainda mais significativo o número de organizações (61%) que referiu ter criado empregos associados à inovação, mesmo nos casos em que o balanço do emprego foi globalmente negativo. Aos efeitos relevados pela inovação ao nível do emprego não é certamente alheio o respetivo impacto nas vendas, excluindo‑se aqui as organizações sem fins lucrativos, que não apresentam volume de vendas. Em quase dois terços das organizações, a inovação representa 70% ou mais das vendas. Além disso, em 61 organizações (51%) a inovação é responsável por 100% das vendas. Estes resultados mostram, sem dúvida, a grande eficácia das estratégias de inovação orientadas para o mercado, que se traduzem na expressividade dos padrões de inovação de produtos e marketing ou de produtos e processos combinada com marketing.

»Compreende‑se, face aos efeitos nas vendas e no emprego, que as organizações destaquem, entre os efeitos da inovação a nível interno, a melhoria das suas competências e a sustentabilidade da organização. Quanto aos efeitos da inovação desenvolvida pela organização na sua envolvente, são percecionados de forma aparentemente modesta pelos respondentes, que destacam os impactos positivos a três níveis: imagem e divulgação dos territórios onde operam; conservação dos recursos naturais; e difusão de conhecimento e experiências. O facto de não evidenciarem os seus efeitos na economia, nomeadamente na criação de emprego ou fixação de população no meio rural, tem provavelmente que ver com a perceção da sua pequena dimensão e do seu caráter excecional no contexto socioeconómico em que operam.

»Atender à excecionalidade das organizações inovadoras é um dos grandes desafios a lançar às políticas de incentivo à inovação e ao desenvolvimento rural nos próximos anos. A qualidade do desempenho económico e social evidenciado por estas organizações, apesar de serem em larga medida negligenciadas pelas políticas e estratégias que têm sido postas em prática nos últimos anos, a nível quer comunitário, quer nacional e local, mostra que estas organizações são uma oportunidade que urge agarrar.

»Ao nível da economia e dos territórios de Portugal rural, é fundamental multiplicar este tipo de organizações e criar/fortalecer relações sinérgicas entre elas, e entre elas e outras organizações e agentes económicos e sociais que têm revelado menos capacidade para inovar. Urge também desenvolver plataformas de interação entre as organizações inovadoras já implantadas e os jovens – e menos jovens – empreendedores ou outros agentes que aspiram a criar novas organizações, designadamente novas empresas e novos negócios em meio rural.

»Há também ainda um amplo espaço de melhoria que pode ser preenchido pela maioria das organizações no que respeita às suas práticas de inovação. Algumas organizações necessitarão de ser apoiadas, por exemplo, no acesso aos recursos financeiros, quer aos fundos públicos, quer aos recursos por mérito.

»Noutros casos, as melhorias dependerão da sua capacidade para se organizarem melhor e, sobretudo, se conectarem mais e melhor com os outros players da inovação.»





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