2015/03/31

Johannes Itten: «...Mucho más importante es el hombre, con su carácter y su humanidad / the individual in his identity and humanity / l’homme, avec son caractère et son humanité»
Férias, descanso, mudanças...




Johannes Itten, Las cuatro estaciones / The four seasons / Les quatre saisons




«Primeramente, viene la formación y la cultura del hombre, después podrá formar unas imágenes. En arte, lo más importante no son los medios de representación y de expresión; mucho más importante es el hombre, con su carácter y su humanidad. Por ello, las reglas y las leyes sólo son unas tablas de orientación que se colocan en la vía de la creación artística. Mientras que los colores sean cautivos del mundo de los objetos, pueden ser percibidos y pueden quedar definidas las leyes que los rigen. Pero su íntima esencia queda oculta a nuestra mente y la intuición es la única capaz de captarla.»



«First comes the cultivation and creation of the individual; then the individual can create. It is not the means of expression and representation that count in art, but the individual in his identity and humanity. Hence rules and formulae can be no more than signposts on the way to color fulfillment in art. So long as colors are bound to the world of objects, we can perceive them and recognize their relationships; their inner essence remains concealed from our understanding, and must be grasped intuitively.»



«D’abord vient la formation et la culture de l’homme, ensuite il peut à son tour former des images. En art, ce ne sont pas les moyens de représentation et d’expression qui sont les plus importants, mais bien plutôt l’homme, avec son caractère et son humanité. C’est pourquoi les règles et les lois ne peuvent être que des tables d’orientation que l’on place sur la voie de la création artistique. Tant que les couleurs sont captives du monde des objets, elles peuvent être perçues et l’on peut définir les lois qui les régissent. Mais leur essence intime reste cachée à notre raison et seule l’intuition est capable de la saisir.»



Johannes Itten, Arte del Color / The Elements of Color / L’art de la couleur (1961)






2015/03/30

«Newsletter L&I» (n.º 47, 2015-03-30)



Design Thinking (BR)

Gisela Blanco (Projeto Draft): «Verbete Draft: o que é Design Thinking» [web] [intro]

Eduardo Pazinato: Inovar para pesquisar e agir [web] [intro]

Eduardo Freire: Design Thinking – Inovação em Gestão de Projetos ou Gestão de Projetos de Inovação [web] [intro]

Carlos Carlucci (Country manager da Vocalcom Brasil): Design Thinking e o contact center [web] [intro]



Design Thinking (PT)

Beatriz Ferreira (Espalha Factos): «2ª Edição Novabase Gameshifters. No dia mundial do sono, aqui pouco (ou nada) se dormiu» [web] [intro]

Novabase: Design Thinking é o nosso principal modo de innovar [web] [intro]

Luís Paulo Salvado (Novabase): Design Thinking [web] [intro]

ESAD – Escola Superior de Artes e Design de Matosinhos: Primeira Pós-Graduação em Design Thinking em Portugal [web] [intro]



Design Thinking (ES)

Annabella Quiroga (Clarín): «El design thinking modela a los nuevos negocios» [web] [intro]

Tatiana Gutiérrez: Reglas de oro de Asus para innovar y ser creativo [web] [intro]

Juan Ramis-Pujol: Los fundamentos del Design Thinking [web] [intro]

Planimedia: «Design Thinking: lleva al Consumidor a tus reuniones de Marketing» [web] [intro]



Design Thinking (FR)

Laurence Jaillard (La Tribune - Acteurs de l'économie): «Les voies du design thinking» [web] [intro]

CPi: Le Design Thinking [web] [intro]

Le design thinking apporte de l’eau potable en Inde [web] [intro]

Digital Humanities, un MBA au cœur d’une pédagogie innovante [web] [intro]



Design Thinking (EN)

Making design thinking work. Discussion board: Design Thinking [web] [intro]

Kriston Capps (@kristoncapps): Doomsday Architecture Is More Relevant Now Than Ever [web] [intro]

d.school promotes Design Thinking on campus [web] [intro]

We Love Health Literacy: «Other Things We Love: Design Thinking» [web] [intro]





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4.0 Internacional








2015/03/27

ESAD – Escola Superior de Artes e Design de Matosinhos: Primeira Pós-Graduação em Design Thinking em Portugal




Primeira Pós-Graduação em Design Thinking em Portugal



ESAD – Escola Superior de Artes e Design de Matosinhos

PORTUGAL

«Qualquer tipo de negócio ou instituição pode beneficiar da forma de pensar e trabalhar dos designers. O Design Thinking é entendido, hoje em dia, como uma forma de pensar que conduz à transformação, evolução e inovação, a novas formas de vida e a novas formas de gerir negócios. A metodologia do Design Thinking proporciona novos modelos de processos e ferramentas que ajudam a melhorar, acelerar e visualizar cada processo criativo, realizados não apenas por designers, mas também em equipas multi-disciplinares em qualquer tipo de organização.


»Design Thinking

»Desde sempre, o Design tem sido um catalisador em processos de inovação e no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Na última década o termo Design Thinking, ganhou popularidade nas organizações, transformando-se numa referência para a consciencialização de que muitos profissionais podem beneficiar com a forma de pensar e trabalhar dos designers. O Design Thinking é hoje um dos principais tópicos na Gestão, na Inovação, na Engenharia e na Educação. A maneira como o designer percepciona e interpreta objetos e situações, criando novas abordagens e soluções, abre novos caminhos para a inovação empresarial. Por esta razão, a metodologia do Design Thinking está a ser adoptada por grandes empresas como mais uma ferramenta para o executivo.

»É neste contexto nacional e internacional que a ESAD abriu em Janeiro de 2014 a primeira Pós-Graduação em Design Thinking em Portugal, sob coordenação de Katja Tschimmel.


»Objetivos

» A Pós-Graduação em Design Thinking é uma formação especializada, que visa dotar os participantes de conhecimentos e competências no âmbito dos processos de criação e da inovação nas organizações.

»No final da Pós-graduação, os formandos deverão ter desenvolvido as seguintes capacidades:

»▪ Identificar os fundamentos metodológicos e cognitivos do Design Thinking.

»▪ Compreender a importância do Design Thinking para processos de inovação nas empresas.

»▪ Traduzir o conceito do Design Thinking no desenvolvimento da capacidade criativa individual e coletiva.

»▪ Traduzir as diferentes fases do processo do Design Thinking no projeto real a desenvolver.

»▪ Aplicar os métodos e técnicas do Design Thinking em exercícios, em processos simulados e no desenvolvimento do projeto real em equipa.

»▪ Distribuir tarefas pela equipa em cada etapa processual.

»▪ Gerar ideias, conceitos, soluções e argumentos de forma individual e colaborativamente nos diversos exercícios propostos.

»▪ Demonstrar motivação intrínseca na geração de soluções originais.»





2015/03/26

Luís Paulo Salvado (Novabase): Design Thinking



Design Thinking



Novabase
Luís Paulo Salvado,
CEO da Novabase

PORTUGAL

«Nas últimas décadas, o conhecimento humano tem-se multiplicado. Desde a ciência às artes, passando por todos os ramos do saber, o conhecimento tem vindo a alargar-se e a aprofundar-se. E cada especialista de hoje domina apenas uma área muito restrita.

»Por outro lado, os problemas do mundo real foram-se tornando cada vez mais complexos e interdependentes. Mesmo as tradicionais fronteiras entre os negócios têm vindo a esbater-se, por vezes até a confundir.

»As telecomunicações, por exemplo, estão em curiosa “rota de colisão” com o sector do entretenimento, dado que os conteúdos são aquilo que efectivamente os clientes mais valorizam.Outros sectores como a banca, a energia ou o automóvel têm igualmente enormes desafios, fruto da combinação de inúmeras inovações tecnológicas com a evolução das preferências e hábitos de consumo de uma população cada vez mais exigente e informada.

»Estamos, pois, perante um paradoxo. De um lado vemos engrossar o batalhão dos hiper-especialistas e do outro temos um mundo cada vez mais carente de interdisciplinaridade, da capacidade de fundirmos e cruzarmos as fronteiras do nosso conhecimento.

»E aqui que surge o Design Thinking, o Hydrib Thinking ou o Design Management. Estas abordagens, variantes de uma mesma ideia, poderosa, pretendem precisamente combinar várias escolas de pensamento, para abordar a cada vez maior complexidade dos problemas dos nossos dias. E aplicam-se praticamente a tudo: desde a concepção de um novo produto ou serviço à redefinição de um negócio. Mais curioso ainda é que, para além da necessidade de equipas multidisciplinares, estas abordagens advogam igualmente pessoas “multidisciplinares”. Um especialista financeiro simultaneamente realizador de clips musicais, por exemplo, ou um analista informático detentor de reputados prémios culinários. Tudo isto traz-me à memória Robert A. Heinlein, um dos maiores escritores de sempre de ficção científica. Heinlein dizia que a especialização é para os insectos e que um ser humano, para ser completo, tinha que, entre muitas outras coisas, “ser capaz de mudar uma fralda, planear uma invasão, projectar um edifício, escrever um soneto, construir um muro, confortar os moribundos, resolver equações, programar um computador, cozinhar uma refeição saborosa, lutar eficientemente e morrer galantemente...”.»





2015/03/25

Novabase: Design Thinking é o nosso principal modo de innovar



Design Thinking é o nosso principal modo de inovar



Bons Negócios

PORTUGAL

«A consultora de tecnologias de informação Novabase já tem 25 anos, mas só adotou a metodologia do design thinking no seu negócio há quatro anos. A razão desta nova estratégia? Inovar mais, cada vez mais, sempre com o ser humano no centro do seu modo de trabalho. E os resultados têm sido bastante positivos, garante Pedro Janeiro, Head of Business Design da empresa portuguesa. Os clientes pedem para não voltarem aos métodos antigos.

»O que significa design thinking para a Novabase? Quando começaram a utilizar esta metodologia e porquê?

»O design thinking é uma forma de cumprimos com a nossa visão corporativa - queremos fazer a vida dos nossos clientes mais simples e feliz. É uma visão arrojada, porque apesar da sua aparente simplicidade, quase cândida, é na verdade poderosíssima - implica um esforço gigante de transformar a cultura e o modo de trabalho de 2500 pessoas. O design thinking tem-nos ajudado a descobrir o que é simples e feliz para os clientes e a mudar o nosso trabalho para tornar a visão uma realidade. O resultado tem sido um ganho muito interessante de competitividade, uma diferenciação clara no mercado, criando um posicionamento bastante único, que ainda não tendo chegado a todos os negócios da Novabase, está já a ter excelentes efeitos numa parte significativa da empresa.

»O primeiro contacto com a metodologia aconteceu em 2010 com o projeto de rebranding da Novabase. E em 2011 já tínhamos criado a equipa que tem trabalhado os conceitos de design thinking. Faltava-nos algo que o design trouxe: human centricity. Estamos a conseguir colocar o ser humano no centro do nosso modo de trabalho: na documentação, nas propostas, nos nossos produtos, na nossa comunicação, na venda, em tudo o que fazemos.


»Esta “teoria” dos designers aplica-se na área de tecnologia?

»O design thinking é como uma filosofia de vida. Entranha-se. É difícil ir a um restaurante, a um médico ou fazer uma viagem de avião, sem olhar para tudo com novos olhos. Porque é fascinante o que se descobre. E como o nosso mundo está cada vez mais dependente da tecnologia, de sistemas, a ligação é muito natural: é um corolário.


»Pode explicar cada fase do design thinking e como está a ser aplicada na Novabase?

»Um design thinker não é apenas alguém que aplica métodos de design. É preciso passar por uma transformação das linhas de raciocínio de engenheiro ou gestor e criar novas conexões ou caminhos no cérebro, e exercitar esses novos caminhos. Os métodos ou ferramentas de design ajudam a esse processo de transformação mental. A Universidade de Stanford sequenciou vários dos métodos e criou um “processo de design thinking”. É um processo iterativo que tende a começar por research no terreno para obter bons insights, a que se seguem ciclos criativos de divergência/convergência que terminam em protótipos testados. Um ciclo criativo de design thinking pode incluir 10 a 15 métodos diferentes e, tal como um compositor perante uma pauta vazia, é importante conhecer as escalas (sugeridas por Stanford e outros). Mas é preciso um bom domínio técnico e inspiração para saber compor boa música. E tal como aprender composição não basta para compor boa música, também não basta aprender os métodos para se ser capaz de montar uma abordagem de design thinking que seja adequada a uma dada situação —é preciso ter o perfil mental certo.


»A Novabase segue todas as fases do design thinking? Por exemplo, a fase da empatia como se processa, o que fazem para “estarem mais perto” do cliente?

»De Stanford e de Amesterdão trouxemos os tijolos de construção básicos do design thinking. A partir daí tivemos de criar o nosso flavour próprio, pensado para tecnologias de informação. Um bom método de empatia é vivermos por algum tempo na pele dos clientes dos nossos clientes. Fazermos de paciente numas urgências, abrirmos uma conta bancária, tentarmos mudar o tarifário do telefone da avó, e extremarmos estas situações para ressaltarem oportunidades para inovação. A simples observação antropológica produz dados interessantes, mas é importante combinar com entrevistas, com dados quantitativos, e outros, para termos uma leitura do terreno feita pelos olhos dos clientes, mas uma leitura informada.


»Esta metodologia é aplicada em todas as áreas de negócio da Novabase, em todos os projetos?

»Ainda não, mas está bem avançado. É um processo de transformação cultural e de gestão da mudança.


»Têm uma equipa própria?

»Há uma “A-team” que lidera o processo criativo e de gestão da mudança, mas estas pessoas são apenas a ponta do iceberg. Para ser uma transformação cultural, a inovação não pode pertencer a um departamento —é algo a entranhar transversalmente em toda a empresa.


»Quais as características que uma pessoa tem de ter para trabalhar nesta equipa?

»Quero pessoas curiosas pelo mundo que as rodeia. Têm de ter uma competência core forte e muita apetência para aprender outras áreas. Têm de ser empáticas. Têm de ser capazes de facilitar uma reunião complexa. Têm de gostar de trabalhar em equipa, quer sejam introvertidas ou extrovertidas. A partir daqui, cada uma tem a sua personalidade, os seus gostos, a sua experiência, e têm de saber trazer isso para o trabalho.


»Os colaboradores da Novabase receberam formação sobre design thinking?

»Já formámos mais de 1200 colaboradores. É um número espantoso, mais de metade dos colaboradores. E estes têm ensinado outros.


»Qual foi a abertura dos colaboradores na adoção desta metodologia?

»Tal como a eletricidade, seguimos o caminho de menor resistência para espalhar o design thinking na organização. Ao deixarmos para o fim os que têm manifestado menos vontade seguimos um caminho sensato de gestão da mudança - começar por quem quer mesmo experimentar. E o efeito bola de neve vai ajudando a chegar a quase todos os cantos da empresa.


»A Novabase tem empresas como clientes. Como funciona a metodologia neste caso, há diferenças?

»Uma empresa B2C pensa no consumidor final. Uma empresa B2B pode ter de pensar nos clientes dos seus clientes, ou no interlocutor que está na empresa cliente. No fim, pensamos sempre em pessoas, e o âmago “human centric” do design thinking continua válido.


»Aconselha uma PME a usar esta metodologia?

»A dimensão da empresa é irrelevante. Todas as empresas lidam com pessoas.


»Pode dar um exemplo de produto que tenham desenvolvido para um cliente seguindo esta metodologia?

»Temos vários produtos muito interessantes, mas destaco o Wizzio. É um produto nosso de software que aplica todo o potencial de um tablet para bancos. Foi aprovado para fazer parte das parcerias com a solução Watson da IBM e está a ter muito destaque da Gartner.


»Os vossos clientes têm conhecimento que a Novabase utiliza esta metodologia? Qual o feedback que receberam até agora?

»Há um feedback verdadeiramente entusiástico. Num qualquer trimestre de 2014 recebemos, seguramente, mais feedback positivo do que nos três anos anteriores à introdução do design thinking. Os clientes pedem para não voltarmos aos métodos antigos. Há uma reação quase visceral se vier uma equipa de projeto em modo antigo, depois de o cliente ter trabalhado connosco em modo design thinking. O ciclo de transformação da Novabase é necessariamente longo e nesse processo de gestão da mudança, alguns clientes tornaram-se aliados, ao passarem a exigir que se trabalhasse sempre no novo modo. Para o cliente, a vida fica mais simples, com menos risco, mais controlo. Quando um documento técnico, pesadão, de 250 páginas é convertido numa infografia de cinco metros, a complexidade dissipa-se, a leitura torna-se fácil, e a vontade de nos comprar mais projetos aumenta.


»Desde que utilizam o design thinking, os resultados da empresa têm melhorado? Ganharam, mantiveram clientes?

»A recorrência de trabalhos tem crescido e têm nascido oportunidades comerciais que de outra forma não teríamos hipóteses de concorrer. O design thinking tem impacto direto nos resultados.


»Design thinking está associado a inovação?

»Sim. É o nosso principal modo de inovar. Os métodos de design são métodos de inovação. Saíram da esfera do design de produtos, para o design gráfico, para o design de serviços, para o design de tudo. Seja uma cidade, uma comunidade ou uma estratégia empresarial. Design thinking é este patamar final.


»Esta metodologia não é já usada pelas empresas desde sempre? Isto é, qualquer empresa não passa por todos os passos do design thinking para criar um produto ou serviço? Quais as diferenças desta metodologia?

»A resposta é um rotundo não. São escassas as empresas que têm um ADN de design thinking. Nós ainda não chegámos a esse estatuto tão alto, mas somos em Portugal os líderes indiscutíveis neste caminho, entre empresas de grande dimensão. O alemão Peter Zec, líder do projeto Red Dot Design Award, levou um banco alemão a constituir um fundo de investimento baseado nas empresas com mais prémios “Red Dot Award”. O desempenho desse fundo tem sido sucessiva e claramente acima do mercado. É um sinal interessante do valor do design. Confunde-se design com estética. A estética tem valor, mas design é muito mais profundo e fascinante.»





2015/03/24

Beatriz Ferreira (Espalha Factos): «2ª Edição Novabase Gameshifters. No dia mundial do sono, aqui pouco (ou nada) se dormiu»



«2ª Edição Novabase Gameshifters. No dia mundial do sono, aqui pouco (ou nada) se dormiu»



Espalha Factos
Beatriz Ferreira

PORTUGAL

«A 2ª edição do Gameshifters da Novabase decorreu no dia mundial do sono… mas pouco ou nada se descansou. Nos passados dias 13 e 14 de março, o lema era pôr os mais de 150 participantes a pensar “fora de caixa” de forma a aproximarem os cidadãos dos serviços financeiros.

»Numa maratona de 24 horas, sozinhos ou em grupo, os candidatos a gameshifters, tiveram de desenvolver a sua ideia de Live Banking Şum conceito criado pela Novabase na área dos serviços financeiros que tem como base quatro vetores: simplicidade, emoção, contexto e mobilidade. No fundo, como disse Nuno Gama da empresa: “dar às pessoas o que elas querem, quando elas querem, onde elas querem”. O resultado teria depois de ser apresentado num pitch de sete minutos a um júri especializado. E foi assim que aconteceu…


»24 horas de ‘sangue, suor e lágrimas’...

»Às 12 horas de sexta-feira, dia 13, os candidatos a gameshifters foram recebido pelos ‘geeks’ de camisolas vermelhas da Novabase. Os mesmos ‘experts‘ que, em apresentações de cinco minutos, foram subindo ao palco para breves formações —desde o ‘design thinking‘, à importância de falhar e falhar depressa, vários foram os temas abordados. 24 horas depois? O cansaço já se fazia sentir.

»É o caso de João, Samara e Rafael, concorrentes nesta edição e criadores da já existente POW, uma plataforma de pagamentos digitais. Ao GameShifters trouxeram uma nova funcionalidade que permite substituir o pagamento via NFC por um sistema de impulsos de luz. Se a ideia já vinha antes do concurso, foi aqui que a puseram em prática: “O grande ‘breakthrough’ que conseguimos à noite foi a efetivação física da leitura do raio de luz, do impulso de luz”, dizem, orgulhosos, apesar do cansaço já ser evidente. Confiantes com a ideia, que dizem ser “potencialmente revolucionária”, reconhecem que ter uma boa ideia não chega. Há que saber comunicá-la e, claro, vendê-la: “Não se trata propriamente do projeto em si mas da forma como o vendemos”.

»Rafael é o “hacker de serviço” e Samara (é socióloga, mas aqui) é o “génio de vendas e de parcerias”, como diz João (ou a “cabeça pensante” do grupo). Participar no Gameshifters é, para eles, mais do que a oportunidade de vencer o prémio monetário: “Muito mais importante é a visibilidade que temos, principalmente junto de alguns elementos do júri do setor da banca”, afirmam, antes de saberem que esse mesmo júri lhes atribuiu o 3º lugar na competição.

»Já têm tudo pensado, “desde a parte técnica ao modelo de negócio”. Falta-lhes apenas a otimização do projeto de modo a servir mais telemóveis e a conseguir transmitir mais informação num impulso de luz. Se as 24 horas foram de trabalho intensivo para esta equipa, admitem que o networking ficou um pouco para segundo plano. “Na realidade trouxemos o projeto de raiz, produzimos esta caixa. Isso mostra a nossa dedicação e a cara de fantasma com que estamos hoje”, brinca Samara.

»Também a Team TBD pouco tempo teve para aproveitar o espaço. Ela trabalha na área do design de comunicação, ele na área de design de produto. Aditya Gujaran é da Índia, estudou na Madeira e vive em Lisboa, onde trabalha na Novabase. “Tivemos a ideia ontem, mas era muito má. Continuámos a trabalhar nela e, por volta da 1 da manhã, começámos a pensar ‘isto está a ir a algum lado'”. Com zero horas de sono, não excluem a hipótese de vir a desenvolver a ideia depois do concurso: “Somos designers, criámos um conceito diferente, novo“. E ficaram entre os 10 finalistas.

»O GameShifters tem aberto algumas portas aos participantes e é como um “mestrado condensado”, diz Hugo Faria, “Head of Brand Ignition” (que é como quem diz Diretor de Marketing) da Novabase. Como Hugo frisa, esta competição distingue-se de outras hackathons (hack+marathon) pela sua forte componente formativa. “Das 24 horas: as últimas duas horas são de avaliação; as outras 22 horas são de engagement, formação, trabalho“.

»O evento pretende estimular o espírito empreendedor das pessoas: “não vamos ensinar ninguém a ser talentoso, vamos é dar ferramentas“, revela Hugo. Entre os “talentosos” que se encontram em competição, há uma preponderância de recém-licenciados mas, como o talento não é geracional, não há limite máximo de idades: “é dos 18 aos 80″. A grande maioria tem entre os 25 e os 35 anos. Este ano há repetentes e o número de inscrições aumentou comparativamente ao ano passado.


»...mas nem sempre

»Não só de trabalho e formação se faz o GameShifters. Para ser capaz de pensar “fora da caixa”, há também que apostar no lazer e conforto dos participantes. Na verdade, conforto foi, aqui, uma das palavras de ordem. Massagens (oriental e ocidental), uma divisão para sestas, consolas, matraquilhos, música de DJ’s da MTV ou o yoga suspenso, foram algumas das ofertas aos participantes durante o evento.

»Para os 100 Ideias, o Gameshifters não foi só sinal de trabalho. Houve também tempo para outras atividades: “Gostámos do yoga suspenso… e das playstations”. José, Pedro, Afonso e Igor não são não novos nestas andanças. Em novembro passado ficaram em 1º lugar no Leadership Tournament da AIESEC, um evento de liderança e empreendedorismo, onde tiveram conhecimento do GameShifters. Mas também houve trabalho: “Tínhamos um esqueleto de ideia mas alteramos completamente quando chegámos aqui. Aqui é que desenvolvemos toda a ideia”. Admitem que o tema da banca não foi o que mais os atraiu nesta edição mas sim o gosto “de fazer coisas diferentes”. “Falhámos um bocadinho na comunicação final”, admite o grupo de estudantes de engenharia do Instituto Superior Técnico, depois de os termos interrompido no animado jogo de matraquilhos. Voltar? Para eles depende do tema. “Só se houver mais playstations… e massagens”, dizem em tom de brincadeira.

»Fã das massagens foi também João Elvas que, apesar de se ter inscrito com um colega, veio sozinho ao evento. Confiante na ideia, João admite que o desenvolvimento do setor da banca não lhe traz grande interesse, mas decidiu participar pela experiência: “A Novabase é uma empresa que tem um bom nome, que está em crescimento, por isso decidimos arriscar”. 24 horas depois, não se deixou intimidar pela concorrência e a experiência correspondeu às expetativas: “Para o ano estou cá outra vez”, confessa. A ideia já vinha pensada de casa e, por isso, houve tempo para aprendizagens: “O que mais gostei foi ter aprendido a vender a minha ideia. Ensinaram-me a estruturar um data show de maneira a que eu consiga influenciar a pessoa a que estou a vender“.

»Lamenta apenas a resistência de alguns participantes para networking: “reparei que não estava muita gente aberta para comunicação“, diz, depois de aproveitar para conviver com alguns membros da Novabase. “Só por estar aqui já ganhei“, conclui.

»Da Faculdade de Engenharia do Porto vieram os Bambinos, já com experiência em hackathons. “Vimos o concurso e começámos a fazer brainstorming para tentar arranjar uma ideia que fosse interessante“. Dificuldades? A falta de sono e algumas complicações técnicas durante a apresentação do pitch.

»Mas desengane-se quem pensa que as mais de 50 equipas estiveram a concorrer por um “lugar ao sol”. Vencer o GameShifters traz responsabilidades e muito trabalho para serem capazes de se afirmarem no difícil e competitivo mercado das startups. E qual o papel da Novabase com os vencedores? Diz Hugo Faria que é o de atuar como um “silent partner“: “A ideia é dar ferramentas às pessoas, não ficarmos ‘owners’. Temos de lhes dar espaço“.


»E os vencedores são...

»Para chegarem à competição, as ideias dos concorrentes já tinham sido alvo de uma pré-seleção. Os selecionados para o evento teriam de, após as 24 horas, apresentar a sua ideia num pitch de três minutos a um júri ligado ao empreendedorismo e jornalismo em Portugal. São eles: Francisco João Lopes, CEO e fundador do Portal da Sabedoria, a ideia vencedora da primeira edição, João Adelino Faria, jornalista da RTP, Nuno Fórneas, membro da Comissão Executiva da Novabase, João Baptista Leite, administrador do Banco Santander Totta, e Pedro Pina, diretor geral do Google Global Brand Solutions.

»As 10 melhores ideias foram depois escolhidas com base em critérios como o “potencial de negócio”, “sofisticação” ou “inovação”, para um outro pitch, agora de sete minutos, frente a todos os participantes. Prémios de consolação à parte, vencedores foram três. Em primeiro lugar ficaram os Ninjas Financeiros —Gonçalo e Filipe—, com a sua plataforma que permite levantar dinheiro sem cartão de crédito, recorrendo ao telemóvel. Ganharam 5000€, um espaço de trabalho e ainda consultoria oferecida pela Novabase.»





2015/03/23

«Newsletter L&I» (n.º 46, 2015-03-23)



Inovação nas estratégias de diversificação (Brasil)

Lívia Andrade, Globo Rural: «Menos riscos, mais retorno! Programa de Gestão Integrada da Propriedade Rural estimula adoção de estratégias para diversificação de atividades» [web] [intro]

Diversificação e Biogeografia da Biota Neotropical [web] [intro]

Uma estratégia de diversificação pró-ativa [web] [intro]

Participação do Brasil no Salão de Paris deve aquecer parcerias [web] [intro]



Inovação nas estratégias de diversificação (Portugal, África lusófona)

Alves Rocha, Expansão: «As difíceis vias da diversificação económica num contexto de diminuição generalizada de recursos financeiros (1.ª parte)» [web] [intro]

Defendida continuidade da diversificação da economia nacional angolana [web] [intro]

Empresas devem diversificar estratégias para a promoção da igualdade de género [web] [intro]

Candidatura de Estratégia de Desenvolvimento Local para o Algarve Interior Central [web] [intro]



Innovación en estrategias de diversificación

Juan Manuel Vieites, Secretario General de Anfaco-CECOPESCA: «Es necesaria una estrategia de diversificación y expansión internacional, a través de la innovación» [web] [intro]

¿Qué beneficios a la economía de Perú dará el Plan Nacional de Diversificación Productiva? [web] [intro]

Víctor Álvarez R.: «De la maldición de la abundancia a la bendición de la escasez» [web] [intro]

Consolidar una cultura exportadora en la República Dominicana [web] [intro]



Innovation dans les stratégies de diversification

Anne-Laurence Gollion, Le nouvel Economiste: «La fusion fait partie des options qui séduisent pour diversifier le modèle économique, surtout pour atteindre la taille critique afin de bénéficier d’économies d’échelle» [web] [intro]

Stratégie de spécialisation/diversification ANSOFF [web] [intro]

Les nouveaux métiers d’Alcatel. Interview avec sa directrice générale, Patricia Boulanger [web] [intro]

Helen Clark (Administrateur du Programme des Nations Unies pour le développement): Discours à l’occasion de la Conférence Internationale sur l’Émergence de l’Afrique [web] [intro]



Innovation on diversification strategies

Abdullah bin Sauod Al Thani, Governor of Qatar Central Bank (QCB), quoted by The Peninsula Qatar: «Diversification is the need of the hour particularly as the needs of big-time global investors must be met» [web] [intro]

Permaculture for US Farms: Strategies for Diversification [web] [intro]

Ramping up the conversation around diversity in the innovation economy [web] [intro]

The powers of the Energy Union [web] [intro]





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4.0 Internacional








2015/03/20

Candidatura de Estratégia de Desenvolvimento Local para o Algarve Interior Central



Candidatura de Estratégia de Desenvolvimento Local para o Algarve Interior Central



Rádio Horizonte Algarve
Ademar Dias

PORTUGAL

«No âmbito do Regulamento (UE) nº 1303/2013 do Parlamento Europeu e do Conselho Europeu, de 17 de Dezembro, que consagra nos seus Art.º 32º a 35º o Desenvolvimento Local de Base Comunitária (DLBC), como instrumento de política apoiada pelos Fundos Europeus Estruturais e de Investimento (FEEI), a Associação In Loco apresentou uma candidatura de Estratégia de Desenvolvimento Local para o Algarve Interior Central, na qual tem como parceira a ALGAR, Valorização e Tratamento de Resíduos Sólidos, S.A. (do grupo AdP - Águas de Portugal, SGPS, S.A.).

»A candidatura incide sobre sete municípios e 18 freguesias de base rural, com uma população total de 81.042 habitantes e pretende promover uma estratégia que permita aprofundar as dinâmicas de diversificação da economia de base rural, reforçando o empreendedorismo, apoiando a criação de emprego, facilitando uma maior integração entre os espaços rurais e urbanos, e promovendo a inovação social na resposta às assimetrias que afetam a região.

»A Estratégia de Desenvolvimento Local traçada, visa alcançar os seguintes objetivos:

»• Reforçar e diversificar o tecido económico do território.

»• Ampliar a capacidade de atratividade do território através da valorização e promoção dos seus recursos.

»• Reforçar o potencial do sector agrícola e das atividades de transformação primária.

»•Investir na capacitação das organizações sociais e dos agentes económicos do território.

»• Reforçar a coesão social.


»Os parceiros da In Loco, nos quais se insere a ALGAR, comprometem-se, entre outras tarefas, a:

»• Colaborar com a Associação In Loco na dinamização das ações inerentes ao processo de diagnóstico, conceção e elaboração da Estratégia de Desenvolvimento Local, nomeadamente na mobilização dos parceiros e na co-organização das ações a realizar nos respetivos territórios.

»• Responder às solicitações de disponibilização de informações, que sejam relevantes para o processo de conceção da Estratégia de Desenvolvimento Local.

»• Apresentar contributos para a Estratégia, através de propostas, ideias e ações que possam vir a ser consideradas, partilhando a sua visão de desenvolvimento para o Território.

»• Divulgar e promover a Estratégia de Desenvolvimento Local nas suas áreas e sectores de intervenção, particularmente junto de sócios ou utentes e territórios e gentes da sua Zona de Intervenção.

»• Fomentar a participação da população no desenvolvimento do território de intervenção.

»• Realizar, participar ou aderir a iniciativas conducentes à mobilização de recursos humanos e financeiros necessários à maximização dos objetivos da Estratégia de Desenvolvimento Local.


»A ALGAR considera que este projeto representa uma mais-valia para a região do Algarve e compromete-se a apoiar em tudo o que estiver ao seu alcance.

»Acreditamos que juntos conseguimos um Algarve mais unido!»





2015/03/19

Empresas devem diversificar estratégias para a promoção da igualdade de género



Empresas devem diversificar estratégias para a promoção da igualdade de género



ShoppingSpirit
Nota de premsa

PORTUGAL

«▪ As mulheres continuam a não progredir nas suas carreiras como seria de esperar e representam apenas 41% da força de trabalho no mundo.

»▪ Apenas 15% das organizações, a nível global, apresentam taxas de poupança e opções de investimento diferenciadas por género.

»▪ Apenas 48% das organizações desenvolvem campanhas de saúde e educação desenhadas tendo por base o género.

»▪ Trabalho flexível (86%) e licença de maternidade (84%) são os dois benefícios mais oferecidos pelas empresas com campanhas de saúde e educação.

»▪ 63% das empresas com campanhas de saúde e educação atribuem a licença de paternidade como benefício.

»▪ As organizações devem apostar em soluções não tradicionais para motivar mulheres com talento e compreender que não existe uma solução única igual para todas, cada caso é um caso.


»Apesar de nas últimas décadas se terem realizado esforços para promover a igualdade de género, as mulheres continuam a não progredir nas suas carreiras como seria de esperar. Segundo o estudo da Consultora Mercer, When Women Thrive, Businesses Thrive, o facto de desenvolver soluções não tradicionais de acordo com as necessidades específicas das mulheres pode ter impacto positivo a longo prazo no que se refere à capacidade das organizações em atrair e manter talento feminino. O estudo, que analisou mais de 1,7 milhões de colaboradores em 28 países, incluindo mais de 680.000 mulheres, identificou o que as organizações podem fazer para envolver as suas colaboradoras, de forma a assegurar que a igualdade existe e que promove o sucesso do negócio.

»“As mulheres continuam a ser sub-representadas nos quadros superiores das empresas, apesar de décadas de esforços organizacionais para alcançar a igualdade. As soluções exigem medidas que vão para além dos tradicionais programas de mentoring e planos de contratação distintos.”, afirma Nélia Câmara, Gerente da Mercer Portugal.

»Segundo o estudo da Mercer, as empresas ainda se encontram longe de uma situação de “igualdade de género”. As mulheres representem 41% da força de trabalho no Mundo mas a maioria exerce funções de apoio e suporte. As mulheres representam 40% da força de trabalho a nível operacional/administrativo, 36% a nível de gestão e apenas 26% ocupam posições como gestoras seniores e 19% como executivas.

»A diversidade de género é um elemento central nas empresas que, uma vez implementado, resulta num conjunto de vantagens como refere Nélia Câmara, “Tendo em consideração a dimensão da força de trabalho feminino ainda por explorar, ao nível de uma participação mais activa das mulheres, podemos esperar alterações significativas no futuro no que se refere à economia e ao desenvolvimento social das comunidades e nações, bem como em relação aos resultados das empresas e à sua performance.”

»O estudo mostra que o envolvimento activo dos líderes na promoção da igualdade de género conduz a uma maior e mais rápida representação das mulheres em funções executivas. Por outro lado, uma equipa dedicada e responsável pela igualdade salarial nas empresas conduz à existência de um maior número de mulheres em posições seniores. Ainda assim, com as mulheres a representar 41% da força de trabalho no Mundo, as organizações a nível global encontram-se muito longe de alcançar uma situação de igualdade de género. Por exemplo, nos EUA e no Canadá o número de mulheres em cargos mais elevados deverá manter-se semelhante nos próximos 10 anos, com 26% das funções executivas a serem desempenhadas por mulheres em 2024 comparando com os atuais 24%. No entanto, as organizações na Europa poderão vir a sofrer alterações substanciais no que se refere à igualdade de género nas posições de topo nos próximos 10 anos, pois espera-se que o número de mulheres em funções executivas passe de 18% para 47% nesta região.

»Uma outra medida que as organizações devem considerar é repensar os seus planos de reforma. Está comprovado que as mulheres vivem mais tempo do que os homens e apresentam uma maior propensão para ter mais pausas ao longo das suas carreiras profissionais. No entanto, poucas organizações monitorizam as possibilidades de fazer poupanças neste benefício em função do género ou implementam programas de reforma que vão ao encontro de diferentes comportamentos relativos a homens e mulheres. Nesse sentido, o estudo recolheu dados sobre se as organizações seguem esses princípios ou não. Em relação à afirmação “Nós monitorizamos taxas de poupança e opções de investimento por género, através do nosso principal programa de reforma/poupanças”, apenas 15% das organizações promoveram internamente este tipo de iniciativa, sendo que foi o continente norte-americano quem apresentou uma maior percentagem de implementação com 25%. A América Latina e a Europa ficaram-se pelos 9% e 7%, respectivamente.

»Outro conselho que o estudo apresenta prende-se com a promoção de campanhas de educação e de saúde distintas entre homens e mulheres. Estas iniciativas não são, muitas vezes, destacadas como parte de uma estratégia de diversidade, mas devem ser consideradas como um factor que se correlaciona com uma maior oportunidade de melhorar a representação das mulheres nos quadros superiores das empresas.

»Contudo, entre as várias empresas que participaram no estudo “When Women Thrive, Businesses Thrive”, apenas 50% recorre a este tipo de campanhas, e dessas poucas são as que as incluem programas para manter e desenvolver o talento feminino. Destas empresas, com campanhas de saúde e educação, a maioria considera que o trabalho flexível (86%) e a licença de maternidade (84%) são os benefícios mais importantes, oferecendo-os aos seus colaboradores. Seguem-se os programas de bem-estar (83%), horários em part-time (76%) e benefícios de prevenção abrangidos pela organização (71%).

»Não são apenas as mulheres a terem direito a ficar em casa quando nasce um bebé, o pai também pode pedir uma licença. Mais uma vez, das empresas com campanhas de saúde e educação, a licença de paternidade é oferecida por 63% das organizações. Também há empresas que oferecem uma licença para quem é cuidador ou para familiares que tenham alguém ao seu cuidado (55%).

»Na tabela dos benefícios mais oferecidos pelas organizações seguem-se: semanas de trabalho reduzidas (54%), acesso a infantários financiados pelas organizações (51%), campanhas de saúde e de educação desenhadas por género (48%) e serviços de apoio a quem sofre de violência doméstica (38%). Os três últimos benefícios da tabela são seguro de transporte/opções de rede de transportes (36%), acesso a opções de saúde reprodutiva (20%) e acesso a assistência a idosos, que se apresenta como a última opção com apenas 13%.

»De acordo com o mesmo estudo da Mercer, existem outras abordagens que as organizações podem adoptar para reforçar a diversidade de género:

»1. Compreender que não existe uma solução única que sirva para todas as organizações: cada empresa deve conhecer o ambiente em que se move e adoptar estratégias que vão ao encontro dos seus objectivos e necessidades.

»2. Admitir que se tem um problema... e uma oportunidade: de modo a que as organizações possam avançar e ter sucesso, devem admitir que a igualdade de género pode ser um problema, pois só assim será passível de se analisar quais as melhores estratégias a adoptar. Este não pode ser um assunto-tabu, apenas porque as organizações temem instabilidade interna ou problemas reputacionais.

»3. Basear a estratégia de igualdade de género e prioridades em dados estatísticos da força de trabalho: esta metodologia também pode ser aplicada para prever como é que as práticas actuais irão influenciar a igualdade de género na sua organização no futuro, bem como projectar o impacto de mudanças específicas no sentido de fundamentar apoiar nas decisões que são tomadas hoje.

»4. Alinhar a estratégia de diversidade com a estratégia de talento: as empresas não alcançam o seu potencial máximo quando as suas estratégias de diversidade são inconsistentes com as suas estratégias de retenção e promoção de talento.

»5. Implementar novos programas e benefícios apenas no contexto de um ambiente propício: os programas implementados para melhorar a diversidade de género podem, na falta de uma cultura organizacional encorajadora e de uma gestão activa de talento feminino, tornar-se prejudiciais. As acções para promover a diversidade de género nas organizações só terão sucesso se a cultura das mesmas compreender as escolhas dos colaboradores e aceitar as suas diferentes abordagens para contribuírem para o sucesso da empresa.

»6. Aumentar o conhecimento sobre o que é necessário para apoiar as mulheres: aconselha-se as organizações a adoptar estratégias inovadoras quando considerarem formas de apoiar e promover o talento feminino. É importante reconhecer que as mulheres possuem necessidades financeiras e de saúde específicas, em diferentes etapas profissionais ao longo da vida, pelo que os programas a adoptar devem ser desenhados de acordo com as mesmas.

»7. Colaborar com outros stakeholders num ambiente macro para produzir um impacto na cadeia de talento feminino: assegurar que se tem o talento necessário em todos os mercados onde se compete para se gerir de forma eficiente o talento internamente e na preparação de talento feminino externo nos países e sociedades onde a empresa opera.


»“O nosso estudo revela que as empresas que se encontram focadas em soluções globais e abrangentes para promover a diversidade têm mais sucesso. As organizações que aplicam análises preditivas para conjugar programas específicos e estratégias de talento para o avanço, compromisso e retenção das mulheres, são mais eficazes”, afirmou Nélia Câmara.

»As razões para a persistência da desigualdade de género a nível global no local de trabalho são variadas: disparidades educacionais, normas culturais, a tendência das mulheres em assumir uma faceta mais protetora e de responsabilização. Por outro lado, continua-se a assistir aos custos que esta desigualdade comporta para a mulher: continuar a ganhar menos do que o homem nas mesmas posições, a receber menos promoções e a abdicar da carreira em maiores proporções do que os homens.

»Nélia Câmara conclui, afirmando que “As organizações, como parte integrante das comunidades em que se encontram inseridas têm aqui uma responsabilidade e uma oportunidade de fazer melhor e de contribuir para o desenvolvimento e para a mudança de mentalidades das pessoas quanto ao papel das mulheres nas empresas. Os países devem construir as suas economias fundadas no compromisso e produtividade. E as nossas famílias precisam de ser valorizadas pelas realizações e ganhos das nossas mulheres, bem como dos nossos homens.”

»É de salientar que os grupos de talento feminino se encontram em crescimento e estão a tornar-se incrivelmente qualificados em muitas partes do mundo. A população do sexo feminino compreende agora mais de 50% dos estudantes universitários e licenciados e possui competências chave passíveis de dar resposta às necessidades de mais de metade dos clientes de muitas empresas. Economias desenvolvidas e em desenvolvimento só irão prosperar igualmente quando este grupo de mulheres talentosas for considerado de forma produtiva e empenhada, uma oportunidade que não se pode dar ao luxo de se perder.»





2015/03/17

Alves Rocha, Expansão: «As difíceis vias da diversificação económica num contexto de diminuição generalizada de recursos financeiros (1.ª parte)»



«As difíceis vias da diversificação económica num contexto de diminuição generalizada de recursos financeiros (1.ª parte)»



Expansão
Alves Rocha

ANGOLA

«Diversas economias, hoje em processo avançado de diversificação económica, conseguiram-no graças à aplicação de estratégias e políticas matriciais adequadas —envolvendo todas as áreas da governação institucional, empresarial e trabalhista (os trabalhadores são, também, um agente importante da mudança estrutural da produção)— e a uma governação sábia, patriótica, presciente e transparente.

»Um dos casos de êxito citado refere-se a um país onde a agricultura representava uma elevada percentagem das exportações totais, tendo a respectiva renda sido utilizada para aumentar o número de produtos agrícolas e encetar, com critério e sustentabilidade, a revolução da diversificação pela via da agro-indústria.

»Os recursos financeiros disponíveis eram constituídos pelas receitas de exportação dos produtos agrícolas que financiaram o funcionamento da economia e propiciaram réditos ao Estado para exercer as suas funções financeiras clássicas e modernas. Em Angola, uma das manifestações da “doença holandesa” foi a “bolha” imobiliária, do que resultou a satisfação da procura habitacional de alto luxo e de luxo (as vivendas e apartamentos de um, dois e três milhões de dólares foram comprados pelas companhias estrangeiras e nacionais de petróleo para os seus trabalhadores, pelos bancos instalados no país e, com certeza, pela elite política e económica cujos rendimentos e riqueza aumentava sem cessar) e uma rarefacção de oferta de habitação para as classes médias e a população pobre.

»Com a crise do petróleo, a “bolha” rebentou e agora aparece um excesso de oferta habitacional de luxo: “A oferta já está a suplantar a capacidade de aquisição. O “fantasma” da “bolha” imobiliária começa a amedrontar quem vive do cimento. Não há classe média, ou pelo menos classe média que consiga comprar aqueles apartamentos. Muita coisa está por comprar ou foi comprada para arrendar, mas ninguém arrenda nada. A bolha imobiliária é justamente um dos receios para o pior cenário possível. Se rebentar, se não houver dinheiro para comprar os empreendimentos, os promotores não têm retorno do investimento, podendo entrar em default (incumprimento) de crédito e os bancos serão arrastados na avalancha”.

» (1) Hoje, o País enfrenta provavelmente a pior crise depois de alcançada a paz, e o financiamento da diversificação acaba por estar entalado entre a falta de uma estratégia clara (como nos países de sucesso existia) e a carência de financiamentos, pois mesmo o investimento estrangeiro deixou de considerar Angola um país bom para se investir, atendendo aos riscos envolventes, presentes e futuros.

»Alguns optimistas defendem que nada melhor do que esta crise de dinheiro para se diversificar a economia, ou seja, um processo sem estratégia nem fontes de financiamento estáveis, credíveis e sustentáveis seguramente que desembocará numa estrutura produtiva sem força interna, nem racionalidade económica. Portanto, sem competitividade, um dos pontos focais do sucesso da diversificação.

»A diversificação requer uma combinação inteligente de vários factores (2) :

»– Uma estabilidade macroeconómica razoável e permanente (o controlo da inflação e do défice fiscal —para se evitar o crowding out— e uma taxa de câmbio ajustada às disponibilidades de divisas e aos ditames da competitividade fazem parte do pacote deste item). Esta “exigência” do processo de diversificação vai ser posta em causa em Angola —onde depois de finalizada a guerra civil e graças às enormes receitas em divisas derivadas da exportação de petróleo, foi possível controlar a inflação (pela âncora cambial), acumular saldos orçamentais positivos e equilibrar, relativamente, o mercado cambial— na situação de forte carência de recursos financeiros do Estado e da economia.

»– Uma política de abertura da economia ao exterior (ainda que com elementos restritivos de defesa das indústrias nascentes, necessariamente transitórios e apenas aceitáveis quando resulte aumento sustentado da oferta interna) (3).

»– Uma política de uso intensivo da renda da exportação dos recursos naturais não renováveis a favor do incremento da produtividade de outros sectores potencialmente exportadores e da redução dos custos de produção da economia.

»– Uma estratégia de valorização do capital humano nacional, do empreendedorismo, da investigação e da inovação. Todos os níveis de educação são indispensáveis para a sustentabilidade do crescimento e para que o processo de diversificação da economia seja inclusivo e, sobretudo, competitivo.

»– A existência de instituições públicas e privadas e de lideranças políticas e económicas com visão estratégica. Ou numa linguagem mais comummente usada, o capital institucional. Como já anteriormente referido, a questão pertinente neste item é se os países exportadores de recursos naturais não renováveis têm capabilities (4) e instituições aptas a, duma forma efectiva, gerir altos níveis de rendimentos e a correspondente dependência. Portanto, é manifestamente insuficiente deter recursos naturais, sendo mais relevante o modo como são geridos, em nome da diversificação, da competitividade e da melhoria da distribuição do rendimento. O fraco desenvolvimento institucional em Angola costuma ser considerado como um óbice a uma maior repartição e extensificação dos resultados do crescimento económico. A falta de transparência, o excesso de burocracia, a corrupção, a baixa produtividade administrativa, o relativo laxismo com que os problemas das empresas e das populações são encarados, analisados e resolvidos pelos serviços públicos são factores negativamente influenciadores da organização empresarial e da estruturação das células familiares. Os efeitos perversos da falta desta capacidade institucional em Angola estão agora presentes, quando se instala a crise do preço do petróleo (5). Uma parte significativa das receitas fiscais do petróleo foi usada no processo de criação de uma elite política muito rica e abastada, com prejuízo da população, da formação e valorização da força de trabalho nacional e da constituição de bases produtivas internas competitivas.

»– Reconhecida capacidade de boa governação (que finalmente se liga ao capital institucional). Uma gestão avisada, presciente e visionária e também atenta ao comportamento de mercados com elevada volatilidade dos preços tem de, nos países dependente da exportação de recursos naturais não renováveis, reservar uma percentagem para acudir a situações de quebra dos preços e réditos. São os conhecidos Fundos de Estabilização das Receitas Petrolíferas. Evidências empíricas conhecidas revelam a existência duma elevada má governação nos países africanos exportadores de petróleo.

»– Disponibilidade de infra-estruturas económicas, em quantidade e qualidade que contribuam para a redução dos custos.

»(Conclusão no próximo artigo).


»(1) Revista Visão de 29 de Janeiro de 2015, Reportagem sobre Angola.

»(2) A expressão inteligente é usada no sentido de que as instituições que definem as políticas públicas e os drivers do processo devem ter um domínio absoluto das relações (complementares, contraditórias e antinómicas) entre objectivos e instrumentos da política económica.

»(3) Para os interessados em perceberem os fundamentos teóricos da protecção, basta consultarem qualquer manual de Economia Internacional para verificarem que a “protecção das indústrias nascentes” tem pressupostos científicos que não podem ser ignorados.

»(4) Prefere-se a expressão em inglês por ser mais complexa, abrangente e efectiva que a sua congénere portuguesa “capacidades”.

»(5) Ver Alves da Rocha, “E agora ... 2015?”, Semanário Expansão 9 de Janeiro de 2015»





2015/03/16

«Newsletter L&I» (n.º 45, 2015-03-16)



Inovações: música, tecnologia médica, saúde e Canvas (Brasil)

Rádio Mirabilis traz a obra de Pandit Debashish Bhattacharya [web] [intro]

Fleximag Plus - Um novo conceito de competência e inovação [web] [intro]

Recuperação [web] [intro]

Workshop sobre Inovação em Modelos de Negócios Canvas [web] [intro]



Inovações: telemóveis, ideias de negocio, 3D e competitividade e criatividade (Portugal, África lusófona)

Nova tecnologia de pagamento por telemóvel sem contacto [web] [intro]

Pelas Ondas da Inovação [web] [intro]

Filme inovações técnologicas Imagens 3D para definição dos movimentos [web] [intro]

UPTEC: promover a inovação e competitividade no norte de Portugal [web] [intro]



Innovaciones: impresión 3D, futuro, industria militar y logística

3D Printshow Madrid [web] [intro]

10 innovaciones que cambiarán el mundo para el 2025 [web] [intro]

Colombia exhibe en Expodefensa innovaciones militares para el posconflicto [web] [intro]

CEPSA diseña y patenta un innovador sistema de carga y descarga de productos petroquímicos en buques [web] [intro]



Innovations: innovation énergétique, développement du business, voitures et avocats

EDF Energies Nouvelles met en service Toucan, une centrale solaire innovante avec stockage [web] [intro]

Les innovations au service du développement du business [web] [intro]

Une place de parking: Mieux garer sa voiture dans un parking, idée innovante et simple - Corée du Sud [web] [intro]

2e Prix de l'innovation des Avocats en Relation-Clients. Qu'est ce qu'un avocat innovant? [web] [intro]



Innovations: innovation for energy, healthcare, film and building

GCC petrochemical companies adopt new innovation strategies [web] [intro]

GSK and Save the Children Healthcare Innovation Award 2014 [web] [intro]

Innovative Film City - Corporate Film [web] [intro]

A new age for an old town. Dozens of buildings are redefining the skyline and reshaping entire neighborhoods with offices and luxury dwellings [web] [intro]





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2015/03/10

Nova tecnologia de pagamento por telemóvel sem contacto



Nova tecnologia de pagamento por telemóvel sem contacto



euronews

PORTUGAL

«A VISA esteve na Feira de Telemóveis de Barcelona para promover uma nova tecnologia de pagamentos por telemóvel. O sistema payWave Mobile permite fazer pagamentos sem contacto, sem necessitar de PIN ou assinatura. Basta passar o telemóvel pelo terminal e a transação fica concluída em poucos segundos. A nova tecnologia permite transmitir informações de pagamento de forma segura.

»“O consumidor pode adicionar o cartão de crédito ao telemóvel. É um processo de ativação simples onde a pessoa se regista. Ao adicionar o cartão de crédito ao telemóvel, cria-se um número digital único associado ao telemóvel, o que torna a operação segura. É como usar o cartão de crédito. Podem usar o sistema para fazer pagamentos nos locais onde o sistema está implementado. Não há diferenças para o consumidor, é igual usar o plástico ou usar o telefone. Se o telefone for roubado, o número do cartão que foi associado ao aparelho pode ser desativado”, explicou Prasanna Laxminarayanan, vice-presidente do departamento de inovação da Visa.

»Segundo a empresa norte-americana de serviços financeiros, a tecnologia payWave Mobile deverá ser lançada em breve na Europa.»





2015/03/09

«Newsletter L&I» (n.º 44, 2015-03-09)



Com inovação (Brasil)

Você é a sua maior Inovação | Marc Kirst | TEDxUFABC [web] [intro]

WOR(l)D Global Network - WP4U Unboxing Oficial [web] [intro]

Com inovação e criatividade, citricultores aumentam seus ganhos com o mercado de fruta de mesa [web] [intro]

Workshop Internacional de Inovação e Empreendedorismo: Novo modelo mental [web] [intro]



Com inovação (Portugal, África lusófona)

Inovação em Portugal | “Produzimos conhecimento mas não o transformamos em bens transacionáveis” [web] [intro]

Hélix: Um twist inesperado [web] [intro]

Portugueses desenvolvem sistema inovador de produção de energia elétrica [web] [intro]

A inovação gera emprego - real economy [web] [intro]



Con innovación

Habilidades siglo XXI - Creatividad e innovación [web] [intro]

¿Cómo enseñamos Innovación? Programa dLab de iCubo [web] [intro]

Ley especial de trata de personas es innovadora para legisladores nicaragüenses [web] [intro]

Bolsa Practijarra: nuevo packaging de la marca de leche Alquería de Colombia (Anuncio en TV) [web] [intro]



Avec innovation

L'innovation Jugaad, faire mieux avec moins [web] [intro]

Christine Phung: «Collection numérique. Les coupes sont travaillées dans des matières innovantes comme le tweed métallique ou la laine thermocollée» [web] [intro]

L'Alsace innovante et créative #24 [web] [intro]

«Une ligne électrique innovante entre la France et l'Espagne: “Une ligne enterrée avec une technologie innovante mais extrêmement couteuse”» [web] [intro]



With innovation

What does Education have to do with Innovation? [web] [intro]

Fujitsu Human Centric Innovation: An innovative approach to change with David Gentle, Director of Foresight at Fujitsu [web] [intro]

Disruptive Innovation Explained [web] [intro]

Watch Going Global 2014: inclusion, innovation, impact [web] [intro]





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2015/03/04

Hélix: Um twist inesperado



Helix

«Resultado de uma colaboração de quatro anos entre Amorim e O-I, Helix é a combinação perfeita de uma rolha com um design ergonómico e uma garrafa de vidro com uma rosca interior no gargalo. Os vinhos tranquilos servidos com Helix podem ser abertos à mão, sem qualquer esforço, apenas segurando e rodando a parte superior. Depois da abertura, a garrafa Helix poderá ser novamente fechada da mesma forma

»Helix é predominantemente dirigida aos segmentos de vinhos tranquilos “popular premium” e de rápida rotação. O conceito pode ser facilmente implementado por produtores vinícolas, sendo apenas necessária uma pequena adaptação do equipamento das linhas de engarrafamento.»










2015/03/02

«Newsletter L&I» (n.º 43, 2015-03-02)



Lições de pequenos inovadores (Brasil)

Alessandra Assad: Você sabia que mais de um terço das inovações das empresas vêm dos clientes? [web] [intro]

Ouse Pensar Grande [web] [intro]

Acesso de pequenos negócios a soluções em 7 áreas de conhecimento da inovação [web] [intro]

Vicente Sevilha Jr. (Sevilha Contabilidade): Como conseguir dinheiro para abrir minha empresa? [web] [intro]



Lições de pequenos inovadores (Portugal, África lusófona)

Roberto Mangabeira Unger [web] [intro]

LABS Lisboa - Incubadora de Inovação [web] [intro]

Discurso do Ministro de Ensino Superior, Ciência e Inovação de Cabo Verde [web] [intro]

«Os cabo-verdianos não podem ver terra em lado nenhum. Eles querem logo é cavar» [web] [intro]



Enseñanzas de pequeños innovadores

El lenguaje de la expulsión (En torno a Expulsiones: brutalidad y complejidad en la economía global) [web] [intro]

Observatorio de Innovación Educativa [web] [intro]

Emilio Duró [web] [intro]

Gat-A4all. Proyecto Ver con las Manos. App mGUIAme. An Accessible Tourism App Management for the new generation of Smart & Sustainable Cities [web] [intro]



Leçons de petits innovateurs

Ces petits génies burkinabé qui font des miracles à base de déchets: Ouagalab [web] [intro]

L'Atelier de conception innovante à l'École Supérieure d'Infotronique d'Haïti [web] [intro]

Bittle, une entreprise innovante [web] [intro]

Les visages de l'innovation [web] [intro]



Lessons from small innovators

Lessons in Innovation from the Future of Shopping: Keep Core Teams Tiny, Tenacious and a Tad Ignorant [web] [intro]

Inclusive Innovation: Shyama Ramani, 8th MEIDE Conference [web] [intro]

What if schools were the next big thing in tech? [web] [intro]

Nina Smith: Fighting Child Slavery with Innovation | TEDxDhaka [web] [intro]





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